的很好;还有一类是成功的经理，他们得到的提拔比较快。
据调查，项目很少由于技术和“硬”方法方面的原因而失败，却常常因为组织、人、管理等“软”能力方面的原因而失败。组织、人、管理无不涉及到项目的沟通管理，可见项目沟通在项目管理活动中所占的份量。项目沟通不利由此造成的损失也是多方面的，如：人力、物力、财力的浪费，还有在大部分情况下最为重要的时间资源浪费和人员关系的破坏，甚至生命财产的损失和整个项目的彻底失败。
三、加强系统集成项目管理的建议
(一)详细制定项目计划
项目计划的详细制定对项目过程的控制有着不可小视的作用。系统集成项目中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整;制定计划要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定;在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及花费多少。项目要完成什么样的事情即项目目标，这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时要明确的;项目如何进行即项目任务，技术目标是要靠制定工作分解结构图实现的，并把机构有关单位负责何项工作较详细地具体化到工作分解结构图中去;在何时完成任务即进度表，计划工作更进了一步，讨论每一项工作需多长时间及在何时实施、每项工作需用哪些资源等问题;花费多少即预算，实施这一项目需要多少经费。在制定项目计划时必须由项目组成员利用工作分解结构图(WBS，Work Breakdown Structure)将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，把各工作单元在项目中地位与构成直观地表示出来。
系统集成企业必须注重对客户进行管理，在项目计划开始时要对以往项目的记录信息进行分析，在此基础上制定项目计划。如果项目没有原始记录，就必须在之前进行客户需求分析，可行性研究，从而得出项目计划的客观资料。项目计划一定要涉及到每一个分项目的工作内容，这样可以使项目管理者合理地评估时间和成本，编制出可操作的时间计划。项目计划制定出来后，由于其具有一定的不明确性，会使项目计划出现变动，此时，一定要及时改动项目上的实施细节，使项目进度能在计划的控制范围内，否则项目团队最终只能丧失控制力。
(二)有效控制项目范围
在需求日益变化，客户普遍声称需求变化是合理的、是其应有权利的时代，控制项目范围将面临更多的挑战和需要更多的创意。当工作进行时，不可避免的会出现变化，如：客户要求追加一项在计划阶段未曾预想的功能特性，也许是市场机会已经发生变化等问题。项目经理就要对此变化立即采取行动。对于客户的要求和市场形势的变化，一定要及时沟通，因为这一项变化，会导致项目在工期、质量保证、可用资源的增加，对项目范围的变更进行详细的交涉，确定之后再形成文件，归档。若客户或者利益相关者否决对项目时间、资源上的支持，那么客户的要求就不能给予实现，这些原则项目经理都必须坚持做到，否则，项目进行时得到客户暂时的满意，而项目的延期完成会导致所有利益项目者对项目整体的不满意。为规范化项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。它包括三个主要过程：对引起工作范围变更的因素进行识别;确定确实需要发生变更并施加影响以保证变更是有益的;管理那些实际发生的变更。
(三)实施项目沟通管理
项目沟通管理，就是为了确保项目信息收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。但是在具体的实施中，由于不同的因