到上百次之多，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度、减少管理的任意性和粗放性，而这些正是流程管理所能解决的问题。而项目中的实施性工作是个性化极强的工作，因项目以及项目的不同阶段而表现出千差万别的特点，比如某单元工程混凝土的浇筑、某个软件子模块的设计，这些工作虽然可以采用标准化的工作框架或模板，但由于不确定性因素太多而需要在现场管理时具有足够的灵活性，对这种工作采用项目计划和控制的方式进行管理是比较合适的。
基于以上的分析，我们还可以将项目型组织分为管理型组织和实施型组织。管理型组织是以管理为主的组织，比如一些基本建设项目的业主（甲方）单位、监理单位，以及一些将具体业务完全外包的总包性企业或管理性部门（如一些银行的IT部门）、研究机构或政府组织，这些组织实际上并不从事太多具体的项目实施工作，而是以项目采购管理的方式获得项目产品以及项目产品的运行和维护管理。这样的组织适合采用流程的方式进行管理。而实施性组织则是以执行项目的具体工作为主（通常是指项目的乙方）的组织，比如设计院、软件开发商、咨询公司、建筑施工或安装施工以及其它服务性组织，这些组织当然也存在大量的管理性工作，这部分工作同样可以采用流程管理的思路，但其主要工作内容是项目具体交付成果的实现，这部分工作不适合使用流程的方式来执行，只能采用计划管理的方式。
3、计划之美
项目进度计划的制定需要使用网络计划技术，通过识别项目作业、建立作业间逻辑关系、资源分配和时间估算等管理过程，才可以得到项目具体的工作时间安排。一个项目网络计划包括了作业、作业之间的关系、作业的时间、关键路径、作业的责任人等要素，这些要素同样也是流程中需要体现的内容，所不同的只是名字的差异，一个叫流程图，对应的是流程管理；一个叫网络图，对应的是计划管理。另外，网络图也需要优化，当计划的时间不能满足客户的要求的时候，同样需要采用ESIA等方法改进项目的进度计划，特别是并行工程和关键路线的思想是网络计划技术中的核心思想，同样也是流程优化的思想。
尽管项目型组织不能完全采用流程管理的管理方法，但作为一种成熟的管理技术，流程管理的思想其实可以在项目型组织得到广泛的应用。通过将组织中的管理性工作和实施性工作区分开来，用工作流的方式对重复发生的管理性工作进行管理并使之E化和可视化，通过项目责任矩阵和工作包的方式解决跨组织/部门/专业的工作协同，采用流程管理的工具和技术进行项目计划的优化，这一系列的方法定能让项目型组织参与到流程管理这场舞蹈中。
4、协调之美
当组织规模发展到一定的程度后，就需要建立不同的部门和岗位进行分工协作以共同完成一项工作。随着沟通渠道的增加，本位主义或部门壁垒的形成，跨组织/跨部门/跨专业和跨岗位之间的工作协调问题便成为大中型组织所遇到的最棘手问题（大企业病问题）。如何解决这个问题呢？流程管理提供了一个理想的解决方案，在企业常规的流程结构体系中，通过分级流程描述和流程责任矩阵很好地解决了组织运营中跨部门和岗位的工作协同问题。
现实项目中的项目经理很少有人通过这种责任矩阵和工作包授权的方式来解决工作协同问题，而项目管理人员往往要消耗大量的时间和精力协调项目中各种项目干系人/组织之间频繁发生的冲突和矛盾，这实际上是一种缺乏科学的管理方法和管理思路的表现。
项目型组织在实施项目过程中，同样面临着大量跨组织/专业/部门/岗位的协调问题。比如同一项目中土建、电气和机电设备等跨专业之间的工作界面，业主、设计、监理和承包商之间跨组织的工作界