平台，千万不要让项目领导人员只能从一些人员的小报告来了解情况，而小报告中因项目的推进，对各部门和各人的工作方式会产生较大的改变，难免会有一些抵触情绪，往往是些对项目不利的信息，而借助周报会，着眼于项目整体进行报告，可以更多的传达项目正面的信息，利于项目的推进。
做为周报的延伸，每个月度，还应该召开一次大规模的月度总结会，在更大范围内传播项目情况。另外说明下，做为例会，是要求客户每天要开的，无论实施顾问是否在现场，而周报告配合实施顾问在现场的时间会好些。月度的总结会议，双方项目领导小组成员都应参加。注意，所有会议之前，应就会议通报内容达成一致，要求在会前安排时间与项目组主要领导进行简单沟通，这点非常重要，这也是顾问要掌握的“如何组织和召开会议”的一个基本技能要求了。
例会和周报制度可以视做一个项目组双方沟通的平台，如果没有这个平台，客我双方项目组人员往往会陷于茫茫大海中，为解决问题而解决问题，不知道何时才有实施完成之时，容易丧失目标，丢失方向，对项目的进展极为不利。
在一些项目中，会出现这样一个情况：整个项目从头至尾没有一份正式的检查与报告，到项目结束时，客户项目领导小组长收到一份项目验收报告，要其签字认可实施工作完成。试想，如果你是这位领导，你会签这个字吗？
4.做好检查和总结工作
在PDCA理论中，首先确定方针和目标，确定活动计划，然后就是执行，实现计划中的内容，接着是检查，总结执行计划的结果，注重效果，找出问题，再行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环中。
同样，项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）的五个过程组：启动、规划、执行、控制和收尾中，在做好项目规划后，接下来也是执行，然后呢？它也是有一个控制的过程，要采取项目绩效测量手段并且分析和确定项目是否符合项目计划的过程，如果发现项目开展工作出现了偏差，就会采取纠正措施使项目活动符合项目计划。这可能会需要再次审核规划的过程以便再次确认项目的目标。
在项目，可以每周对整个项目的推行情况进行一次检查，检查工作不仅仅只是在里程碑的节点时才需要做的！检查要结合下面讲的“建立并执行周报和月度报告制度”，在每次检查后要及时召开项目小组会议。
我们不难发现，项目管理的过程组其实和PDCA理论一样。没有认识到检查的重要性：检查是必须的，是对前期工作经验和不足的总结，用来指导下一阶段的工作，避免发生的错误再次发生，促进项目更顺利的推行。可是，在实际的项目中，经常会发现顾问沉陷于处理细节的问题了，或者说是技术性的问题，而没有去做Check的工作，问起来，大多的回答是太忙了，没有时间做，表达的意思是那不重要，其实是进入了误区了。