美国人力资源项目管理学会调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意，超过90%的绩效考核是失败的。项目管理行业周刊显示只有18%的人力资源项目管理人员满足项目管理系统。如何看待这组数据，原因就是今天跟大家分享的内容，也是经过调研总结出来的：
第一个：高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识
昨天晚上我们就在进行一场博弈，我，公司执行副总裁、采购部经理，三个人对采购部的定位出现明显差异，同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不容易的事情，说起来简单，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。这里面评价标准不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。
第三个：信息平台不能有效率地提供考核数据
比如说客户满意度指标怎么来统计，你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例，就是考核我的一个指标，这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。
第四个：绩效体系设计的过程比较复杂
一堆考评，一堆方法，而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平。按照我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一个就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。第二个就是你的职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的，基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向目标去，从目标再往下，其实目标只是一些数据，我们每天干的工作绝对不是说干目标，我们每天干的就是按计划来做的，怎么样落实到计划里面去，然后是KPI，然后是考核的东西。KPI只是一小块，我特别提醒大家，如果想做好绩效，大家千万别老想研究KPI，研究公司的战略，研究公司目标，研究公司怎么来分工，研究公司目前情况，然后再去考虑你的目标，否则你的KPI肯定没戏，去年我们就是这样做的，KPI只是理想中的状态，落实不到的KPI不如不做。
项目管理体系有四个，KPI与标杆体系，目标项目管理体系，绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目管理，如果大家按照项目来做你的HR工作的话，你的效果好很多，效率高很多。我们每次做了一次上线，如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月，我们做这个一个月就完毕了，我这里有一套完整的项目管理逻辑：
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我们过去是老