与传统的非项目化企业架构相比，项目化的企业机制更能够适应快速多变的市场环境，有效的利用资源，并提高管理层对企业运作的整体把握。企业的项目化改制是提高企业管理效率，合理利用资源，以及提高执行力的有效手段。越来越多的企业开始重视项目在有效实施企业战略目标中的关键作用。但在项目化改制过程中，很多企业难以避免的会出现一段相对混乱的时期，主要表现在内部流程混乱、责权相对模糊、项目的成功率不高等等问题。应该讲这些问题是体制转形中不可避免的，而衡量企业项目化管理完善性的重要指标就是项目管理的成熟度。
本文不会讨论项目管理成熟度的各种具体的标准与规范，而将重点放在讨论项目管理成熟度的演进过程，以及在这一过程中可能会遇到的各种问题。同时通过对既往经验的总结，给处在转形不同时期的企业以合理的建议，帮助企业更好地完成这一转制过程。
1．寻找正确的切入点
项目化地改制应该从什么地方开始？很多企业从规范管理流程，建立项目管理办公室（PMO）入手，试图建立起企业的项目化管理机制。但很多经验证明，在完全非项目化的企业中推行项目管理机制时，应该从最基础的项目管理机制着手，也就是说应该从“单项目”的规范化管理开始。
为什么“单项目”如此重要？任何项目管理的机制都是以“单项目”为基础的，任何在企业层面所考虑的优化与管理功能都依赖于“单项目”所提供的基础数据。在没有这些基础数据，或者数据不够完整、准确时就急于进行企业层面的优化显然是缺乏基础的，而且注定不可能有很好的结果。项目管理办公室在项目化转形中起非常重要的作用，但在初期，它的主要职能应该集中在“项目支撑”上，也就是支持项目经理更规范、有效地对项目进行管理，统一报表、数据格式，建立起初步的审查、审计机制，以此获得项目进展的准确状态和数据。
那么在单项目内，什么是更为基础的管理要求？这里我们必须强调工作分解结构（WBS）的重要性。WBS作为项目管理的基础，其概念极为简单，任何人都可以在10分钟内透彻地理解。但真正正确、有效地将WBS应用到管理实践中则是非常困难的。而WBS恰恰是基础中的基础，重点中的重点。没有清晰、准确、可操作的WBS定义，任何项目都不可能形成真正的基线，也不可能会最终成功。许多IT企业，虽然在某一领域有大量的项目经验，但当进行WBS模板设计时仍然花费大量时间也难以形成共识。可见如果希望将基于经验的管理方式统一到规范的项目管理流程中，WBS是最为重要的一步，这里我们希望强调几点供大家参考。
（1）首先，WBS必须是项目团队以及所有相关人员的共识。这要求在进行模板设计时，不能是项目经理或某些人的个人行为，而必须同所有的干系人进行沟通、协商，直到所有人对WBS模板没有异议。如果这一步没有很好完成，在之后的计划、实施中必然会引发大量的矛盾，使整个团队难以协调一致，为后续的工作带来大量的困难。
（2） WBS模板中必须包含有管理的工作，而不能仅仅是一个产品（或服务）的生产过程。在项目管理中关键的检查、审计、沟通、协调等等工作都是整个项目的重要组成部分，它们本身占用资源、时间和人力，所以在计划阶段必须被充分考虑。
（3） WBS必须正确反映项目的完整工作，同时不含有多余的内容。也就是说WBS是项目工作范围的完整、充分、准确的定义，既不是子集，也不能是超集。只有这样，WBS才能构成项目的基线，而之后的计划和绩效考核则完全依赖这一基线。
（4） WBS的分解必须足够详细，使得在计划阶段可以对分解结构中的每一个工作想都有可能进行成