古语亦云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计划，执行计划，监控计划的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计划的好处，就是不用成天煎熬的监控计划的执行情况，直接面临突如其来的失败与痛苦。可见项目计划在项目管理中的重要性。
目前我所参与的项目为一个中外合资合作的EPC项目，其性质为一个化学品物料的仓储项目，业主为中外双方组成的合资公司，咨询/经理为中外公司组成的联营体，承包商同样也是中外公司组成联营体，这个项目中各方关系较其他项目显得更为错综复杂。除外做为一个仓储项目，包括储罐、仓库、产品桶的灌装、码头装卸、火车/汽车槽车的灌装，本身是为其多个上游客户服务的，如何上游客户的需求都有可能伴随着设计的变更，从而影响到整个项目的执行，系统而有效的项目计划控制和跟踪体系就显得尤为重要。
1.项目计划的体系
项目采取四级计划编制体系。
一级计划，项目的里程碑计划，主要反映根据业主/上游客户的需求，设定项目各个部分的完工时间。
二级计划，项目总体协调计划，主要用于控制和协调设计、采购、施工三者的关系，使设计部，商务部，工程部了解到每个单体什么时候要出施工图，什么时候材料要到货，什么时候分包商需要开工等各个内部的接口时间。项目部批准后，作为项目计划控制的纲领性文件，各部门必须严格执行。
三级计划，承包商会(同分包商讨论和)编制详细施工总进度计划，满足二级计划的工期要求，并反映达到工程进度要求需要业主/监理(/承包商/其他分包商)提供的条件。
四级计划，三个月滚动计划/三周进度计划。三个月滚动计划为三级进度的筛选并初步细化的计划，用于指导项目近期的工作内容。三周进度计划为三个月滚动计划进一步细化各专业和工序，为现场实际操作和协调的依据，主要内容包括上周的工作，本周的状态和下周的计划。
项目所采用的软件为P3，用Excel作为辅助工具。
2.项目计划的控制
无论项目计划做的多么完美，项目的成功与否关键是在于计划的执行和控制。
这个项目的困难是由于上游客户的不断更改需求，设计也就需要随着变更，另外也有一些内容无法做最终的决定，从而导致采购和施工面临很大的压力。等施工图出来，再开始采购，选择分包商和安排施工是不可能的，成了一个真正的三边工程。
对于设计进度的进展，采取图纸清册计算工作量的方法。列出项目所须图纸的清单，并设定每个图纸的开始时间，IFA(Issue for Approval，审批图)/AFC(Approved for Construction，施工图)的时间，并给每个图设计一个人工工时，根据图纸状况的比例点，计算出实际状况，和计划相比，检查是否存在拖期现象。
采购进度，只要是为了满足工程顺利进行。商务部根据设计部所提供技术资料和数量，选择供应商，在满足工期要求的情况下，将采购的材料和设备送到现场。
而对于施工进度的跟踪，依靠工程部工程师现场检查的记录和分包商的日报/周报。日报反映当天的工程进展和明天的工作安排，周报反映本周工作状况和下周工作计划，和三周进度计划相协调。日报是控制进度收集的最基本的材料，真实的反映目前工程施工的进展状况。
项目计划工程师根据各方的进度报告，更新三级计划，和原本的计划做比较，来检查是否实际进展和计划一致。如存在拖期的工作，特别是关键路径上的工序，需要内部进行商议，找出原因，看一下能否可以赶工跟上计划，如果
是其他客观原因，需要重新讨论和更新三级计划，确保项目里程碑目标的实现。
这是我第一次参与项目的现场工作，以上这些内容只是在项目执行过程中的一些个人看法和体会，欢迎大家指正和讨论。总体而言，计划的最初制定是从大到小，层层分解细化;而计划的更新和控制，是自下而上，逐层控制。如果每个工序够符合工期计划，项目肯定可以圆满完成。其他方面，项目计划的编制是一项整体工程，需要各方面人员的参与。EPC项目中，设计部、商务部、工程部的主要负责人必须和项目经理来商议和决定二级计划，过程可以是，项目经理可以有一个计划方面的助手来协助计划的具体编制，各部门负责人来审核，项目经理最终批准计划。