某企业是以项目管理方式作为主要的对外服务项目的管理方式，但一直没有在企业范围内明确的强调项目管理，也没有明确的建立企业级的项目管理体系和项 目管理信息系统，只是凭着多年的经验积累，针对存在着的各种问题做出了一些有关的管理规定，但还很零散、不成体系。经过一段时期的发展，该企业越来越重视 其项目管理能力，打算建立起清晰、全面的企业项目管理体系，建立企业级的项目管理信息系统，建立量化的项目考核机制，在企业内强化项目管理制度和流程。在 此需求背景下，该企业聘请了项目管理咨询顾问，协助其推行此项工作。
经过调研、访谈等一系列工作，咨询顾问对企业的项目管理现状进行了分析，按照前面所描述的项目管理改进路线图，该企业虽然已经有了一些企业管理必备 的管理制度，有了一些项目管理方面的要求，甚至还有了具有PMP资格的人员，但是从企业级对项目的控制内容来看，目前还是主要对项目进度进行管理，在资源 方面主要还是根据客户的要求临时调配，在成本方面更是缺少规范的预算和成本跟踪机制，项目计划很粗糙。这种情况就相当于项目管理改进路线图的第一阶段的状 况。因此，咨询专家建议，不要急于追求貌似科学、严谨的量化考核体系，而是扎扎实实的从基础入手，在公司中完善项目的进度管理，做好项目计划中的项目范围 定义、资源准备、项目活动的时间安排，同时在项目的实际执行过程中，做好项目实际进度的跟踪。当然，公司已有的其它相关的管理制度，只要不矛盾的仍然会继 续执行。在项目进度得到完全控制后，再细化对资源的管理，从计划和实际执行两个角度来考察投入资源的合理性，再下一步就可以根据资源的消耗计算出项目预算 和项目实际成本。有了成本数据，就可以对项目各个方面的工作进展情况进行量化分析了，也就可以得到项目经理、项目成员们详细的量化指标。到了这一步，企业 当初所期望的量化考核自然能够实现，而且更为重要的是，企业的项目管理能力确实从整体上得到了真正的提高。
这一改进过程所需要的时间，与企业以往的积累有关系，如果企业已经积累了一段时期的相关管理数据，那么这些数据就可以直接作为改进的参考依据，在实 现量化管理时可以直接使用历史数据作为其中的指标标准，对于制定各项具体的管理制度和管理标准，都是很重要的依据。但是如果没有这些历史数据的积累，那么 企业则需要更多的时间进行改进，而且在改进过程中，制定制度和标准的风险将会加大，每一改进步骤都可能需要更长的适应过程。
企业管理的改进也是需要循序渐进的，主要从这样几个因素来考虑：项目管理者联盟
1、企业的不同发展时期：对于一些初创的企业来说，生存往往是第一位的，“企业战略”可能暂时还是奢侈品。这是企业需要的灵活应变的能力，靠的是一 些领导人的个人魅力和聪明才智。但是当企业已经能够解决初期的生存问题后，进入一个相对稳定的时期，企业有了一定的规模，就一定会考虑自己今后的长远发展 问题，要考虑如何建立企业的管理体系，用制度来管理。企业规模越大，所面临的管理问题就越多，对管理水平的要求也就越高，否则就难以驾驭整个企业。
2、管理的成本：管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本、增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，对于一个 企业来说，管理本身并不是目地，而是通过一定的管理来降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一项管理制度给企业带来的成本，超过了被管理对象本身的价 值，那么这样的管理内容可能就是多余的。因此，对于一个对象是否需要管理，管到什么程度，从根本上还是看怎样做能使得整体成本最低、利益最大。
3、管理本身也是一种技