中国的一句俗话，叫客随主便，但是，我认为顾问公司在实施项目时，要做到反客为主，如果顾问公司被客户牵着鼻子走，处处顺着甲方的要求做，就会形成以甲方为主的项目管理模式，不能发挥顾问公司业务和项目管理的优势。为避免在项目实施过程中的重大偏差，顾问公司应该以项目管理作为首要实施要素，推进项目的顺利实施，在我看来，如何使项目管理做到反客为主，项目管理人员必须要着重把握重要和关键的实施环节。
项目管理是项目实施过程中最重要的部分。一般地来讲，顾问公司是乙方，客户是甲方，长期以来，形成了以客户为主的强势项目管理，造成顾问公司被动接受客户的项目支配，不能充分发挥顾问公司的长处，从而对项目的成功上线形成诸多不利的影响，为改变这种局面，我提出项目管理要做到反客为主的观点，以下是我对这一项目管理观念的阐述。
首先，我们必须要看到无论甲方还是乙方，都有一个共同的目的，就是把这个项目做好，对于甲方来讲，实施ERP是一项目重大的工程，它必须投入相当大的人力，物力，财力，它当然希望通过ERP的实施提升企业的管理和效率。对于乙方来讲，其目的更加明确，就是通过对客户的ERP实施，为客户提升管理和效率，获得相应的项目报酬。当然，有共同的目的，并不意味项目实施过程中，甲方和乙方没有矛盾，矛盾肯定是有的，有些不成功的案例就证明这一点。我朋友实施的一个项目就中途而废，他说在项目实施过程中遇到很多困难，最后归结到一点，说客户根本就不愿意上这个项目，我最后和他说了两点，一是客户不愿意上这个项目，比你损失得更大，你只是到了这个阶段不付钱，不做而已，二是你和客户的沟通有问题，他没有意识到问题的严重性，是你的错，而不是他的错。项目经理要提前预估项目的风险，如果一个项目根本不具备启动的条件，如客户人员不齐，无关键用户，项目硬件条件不具备等等。人们常说，好的开始是成功的一半，对项目启动，项目管理人员要有充分的认识，必须让客户认识到具备什么样的条件才能启动一个项目，我的观点是宁可让项目推迟启动，也不要在条件不成熟的情况下启动一个项目。
系统是死的，人是活的，系统应用得如何，最终取决于客户人员的素质和责任心，在我看来，项目管理的核心是人员的管理，针对这一点，要充分利用甲方的人力资源，我总结了一下，甲方的人力资源，有两类人员，一类是不直接参与项目具体的事务，管理类的人员，如总经理，项目经理，各部门的部长等，二类是参与此项目具体事务的人员，如关键用户，项目数据整理，系统数据录入人员等。这两类人不是孤立的，而是互为影响的，不能完全采用对领导就烧香，对下属就开枪的做法，如果这两类人关系处理得好，项目推进就比较容易。如果不注重人际关系的处理，特别是对项目有重要影响人物的关系，这方面关系处理得不好，就会形成做事不依东，累死都无功的结果。例如，在ERP项目实施中都遇到有甲方人员绕过项目组直接向上级反映问题的情况，此类问题无非是顾问讲得不详细，没有结合业务来讲，顾问个人作风等等，在我实施的项目中，甲方领导就在会上提出来这类问题，那么我们如何来化解这类的危机，我没有直接回答反映问题是否存在、正确，我当时是这样表述的：“首先，我很抱歉没有收到这类的问题，直到现在才知道，但是我们要明确项目组正确反映问题的渠道，有问题首先是向甲乙方的项目经理反映，如果甲乙方的项目经理也不能解决的，会向上一级的项目总监和ERP领导小组组长反映，绕过项目组反映问题，就如同一个公司主管或经理下面的人员直接向总经理或公司最高领导越级反映问题，这样导致的一个结果就是，公司主管或经理就形成一个摆设，总经理或公司最高