弱矩阵的组织结构下，团队成员大部分不是专职的，即每个人身上都兼有多个项目任务，弱矩阵的组织结构很常见，团队成员来源于公司的各个职能部门，以软件开发项目为例，有市场部的、有研发部的、有测试部的，甚至还有维护支持部门的。项目经理在这种组织中，对团队成员的绩效考核权利非常弱，好一点的情况下，组织会要求对团队成员进行项目内的考核，但是真正的考核权掌握在职能部门经理手上，所以这种组织中项目经理是非常难当的。在弱矩阵中要想顺利的安排项目任务，需要注意以下四个方面的问题。
一、召开立项会议，明确项目目标。
一定要召开立项会议，即使组织已经确定，团队也已经到位。立项会议一定要通知到全部项目关系人，包括将来的团队成员，职能部门经理，客户方代表以及客户方日后系统的实际使用人代表和其他影响项目或者项目会影响他的组织或个人。召开立项会议的目的有三，其一就是确定项目经理的人选和地位，在弱矩阵中，一定要让公司上上下下包括各职能部门经理，团队成员以及其他所有的项目关系人全都清楚的知道谁是项目经理，谁对项目的范围、进度、成本、质量负责，把这些全部写进项目的Chart中;其二就是明确项目的目标，需要让所有的项目关系清清楚楚的知道项目的目标，即完成哪些工作，做到什么程度，项目才算做完了;其三就是要确定沟通的方式，包括什么时候召开例会，哪些人参与，用什么方式报告项目进度、项目风险等，是邮件?电话?还是口头沟通等都需要确定，然后就是清晰的定义沟通的接口，谁是需求的沟通接口，谁是测试的沟通接口，谁是开发的，谁是客户的等等，清晰的定义沟通接口的标准，多久沟通一次，以何种方式来沟通等等。
二、将团队分组，将项目目标分解到各小组。
无论项目规模的大小，将团队分组进行管理都有其好处，可以根据项目的规模进行分组，如果项目中包含多个子系统，可以按照子系统进行分组，然后各子系统组再根据职能进行分组，如果项目就一个系统，可以直接根据职能进行分组，即需求组，开发组，测试组，数据库组等，指定各小组的组长，实行组长负责制。然后召集各小组组长，也可以根据项目规模，召集全体人员，进行项目目标分解，将项目的大目标分解为一个个的小目标，把小目标分配到各小组，分解的方法以系统功能为单位，尽量按照子系统或者进一步细分的功能点来分组。
三、与职能部门经理良好沟通，做好资源协调。
其实很多时候项目经理觉得职能部门经理处处在为难你的项目，究其原因，主要还是项目经理的问题，如果你清楚的告诉了对方什么时候你需要什么样的人，需要多少，我想做为职能经理，他一定会非常乐意支持你的工作的，相反，如果他不清楚他什么时候该派人，派什么样的人，派多少，派出的这些人什么时候能够回来，他会安心的支持你的项目?所以你一定要与各职能部门经理保持良好的沟通，让他时刻清楚他的人现在在干什么，什么时候可以干完，如果实在资源不够，我想即使你不提，他也很乐意跟人事部门去申请更多的资源。
四、制定里程碑计划，将里程碑点分配给各小组。
无论项目规模的大小，里程碑计划对整个项目的进度计划和进度跟踪都非常有用。根据项目结束时间来倒排，确定以下关键里程碑的时间点，这些关键的里程碑包括：需求评审点、交付测试点、交付试运行点、验收点。需求评审点就是要对需求进行技术评审，可以交付开发人员进行设计和开发了，同时测试组也可以编写测试用例了;交付测试点就是开发到一定程度了，可以交付或者部分交付测试了;交付试运行点就是系统进过测试了，具备试运行条件可以交
付试运行了;验收点就是确定什么时候需要对系统进行验收。各小组需要清晰的知道这些里程碑的时间点，然后以此为依据再去制定自己小组的计划，以确保各小组的工作在相应的里程碑时间点到来的时候，里程碑的各项前提工作都已经完成了。然后项目经理综合各小组的计划，将其整合为项目的进度计划，并将进度计划发布，让所有项目关系人周知。