近年来，“项目管理”的概念越来越多地应用到各行各业之中，所以我更愿意把原本纯粹舶来的项目管理转变为通用管理的“全面项目化管理”。在进行项目化管理中，一定要重视思维，仅仅学习所谓的技巧反而是浮躁的表现，内心深处没有去接纳的管理理念，在应用上必然是大打折扣的。
很多企业请我去讲授“全面项目化管理”的时候，都再三跟我强调：“胡老师，您一定要多给我们讲一些工具和方法，最好是拿来就能用的工具和模板之类的。”我听到这样的请求的时候，其实心里非常悲哀，我们的企业太急了。项目管理与别的管理并没有任何的矛盾，它是我认为目前最有容纳度、最开放、最系统的管理体系之一，用项目的方式来做管理，首先解决的是对项目体系的认识问题，最底层才是具体项目的设计和管理管控方法。我们完全可以把目标与计划管理、成本管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、时间管理等等各种管理的工具和方法运用在项目化的框架之内。我们的企业自从导入培训制度以来，过去已经学了很多很多所谓的工具、方法、模板了，但为什么还是觉得培训的效果不大呢?答案很统一：学了，用不起来。真的用不起来吗?其实很大程度上是我们没有应用的“思维”。今天想重点谈谈思维的意义，项目化管理缺乏有效的思维，那无论怎么要求，都是无本之木。
我们很多人都把项目管理看的非常微观，其实我们的思维首先应该立足在企业年度目标到项目设立的转化过程上，“将正确的事情做对”并不是看起来那么简单的一句话，如何选择项目并且在合适的时间启动项目才是首要的工作。而我们很多企业对于项目的设立并没有真正的重视，宁愿花费更多的人力物力时间来处理一些原本没有重视，或者想当然就启动，却随着时间推进越来越大的问题，而这些问题如果在项目设立之初静下心来花费几个小时讨论就可能解决。
其次，我们的思维应该关注在如何“保障项目顺利执行”上，而不是过于专注在计划的详细程度，或者表单的充分程度上。很多企业实施项目化管理的各种表单给我看到后，吓一大跳，太“丰富”了，员工整日忙于应付各种表格，这样下来，本应体现执行策略和管控进度的“计划”变成了“作业”。我们应该多想想，如何保障计划按我们预设的去进行，如果可能出现偏差，那我们在管控制度上、管理协调上、在人事安排上、在技术储备上、在资金物料准备上，等等，能否提前作出一些应对的措施准备呢?因为，毕竟每个计划，即使最详细的计划，其本质上也是我们行动之处的“假设”。
近来很多企业邀请上全面项目化管理的课，我都会碰到这样的问题，真心希望不要着急，对拿来的东西一定要加以理解，工具都是很容易掌握的，塑造正确的思维导向才是首要任务。需要重视的思维在全面项目化应用中还有很多，譬如：项目以目标为导向，但过程的控制却是重点;项目设立的系统性重点在于其完整性和逻辑性;员工学习项目化管理不仅仅是方法，更多的是职业工作的思维和框架;只有员工学习是不够的，没有管理层的支撑就是无用;
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