绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。企业或咨询机构为企业做绩效管理项目，不少情况效果不佳，预期目标无法达成?是管理咨询机构的问题，是客户的问题，还是其他问题? 根据本人做这类项目的经验，归纳有如下几种情况，导致绩效管理项目效果不佳：
1. 公司领导通常希望投入少，或者不投入，但产出高
此等可行性几乎不大，即有考核无激励。管理需要“大棒”，也需要“胡萝卜”，一味靠强硬措施，精神层面的激励，效果当然不佳。没有配套的薪酬体系，培训体系，晋升体系。绩效考核必然作用不佳。按照马斯洛理论，员工的基本物质方面的需求得到满足，或较高的满足，他们才会考虑精神层面的需求;才会与企业有共鸣，才有可能与企业保持同步。
2.基础管理体系不健全，就要建立绩效考核体系
比如需要有健全的组织架构，职位说明书，业务流程。通常客户认为他们“已有”基本的管理体系或制度，只要咨询公司专做绩效考核即可。客户为了节省咨询项目的成本可以理解，但借此告诉客户，在做绩效考核项目之前，需要理顺或建立基本管理体系，比如完善职位说明书等，就是把所有部门和员工的职、权、力，界定清楚，才能做后一步的工序，建立绩效考核体系。
有的业务流程体系没有，或没有完善。流程不当对个体绩效造成不利，流程缺失造成团队协作不利，造成执行监督不足。空中楼阁，根本无法建立绩效考核体系。
3.公司的目标不清晰，组织的目标就无法清晰、有效地分解下去
公司的长远目标，近期目标不清晰，部门的目标就不清晰，个人的目标就不清晰。那么设计的绩效考核指标KPI必然流于形式，绩效考核就无实质意义。
4.绩效考核体系设计倒置
公司领导为了有效管好下属，希望通过绩效考核，奖勤罚懒，因此眼睛盯着员工。但是高层领导却不在此等考核范畴。领导是公司绩效优劣的管理者，辅导者，领头者，他们的绩效必须在绩效考核体系中，并且是由上而下分解的。这样必然不能把组织的目标，落实到每个员工的工作目标中，这样的绩效考核仅停留在考评的低层面上。
5.只管秋后算账，不重视平时的辅导、改进
有的公司上级评审下级绩效，不当面沟通，不直接告诉下属存在的问题，不辅导如何改进;公司层面也不考虑提供相应的资源，措施帮助员工改进绩效。有的上级只有在年底做秋后算账式的绩效考核，问题积累了一大堆，已经产生了后果，甚至积重难返。绩效考核目的不只是在年底评定奖金，工资，晋升，主要还是不断改进员工的绩效，提升企业绩效。年中，季度，都应当有小规模的考核，有问题可以及早发现，协调，解决。
绩效考核体系涉及企业经营战略的调整、组织结构的优化、薪酬体系的完善等事关企业发展全局的多个业务领域，重要的是绩效考核的过程关乎企业全体员工的利益，需要员工的理解，配合，并给予精神，物质方面的激励。
6.无信息反馈机制
没有建立畅通的绩效考核申诉机制，员工考核没有得到公正的评价。应当允许申诉，由第三方，比如人力资源经理，该员工的更上一级的经理，工会，普通员工代表组成的，处理申诉。否则公正性存在质
疑，问题得不到解决，绩效难以改进。