在项目管理组织架构这方面，我们一般认为有两种主要模式：其一是职能型，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线;其二是项目型，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式在建筑行业和软件外包上比较典型。当然，我们不能忽略另外还有一种基于职能和项目的特殊型：矩阵型(有强、弱、平衡三种)。
在现代经济社会中，一个发展的企业，在管理方式上一般都同时存在两种管理模式：运行管理模式(OPERATION)和项目管理模式(PROJECT)。企业在运行管理的过程中会阶段性的出现项目管理，可见项目管理本身的管理是在运行管理的大环境下实施的，其组织管理方式必然要受到企业组织结构的影响。所以，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都会呈现出不同的特点。
在基于职能的组织模式中，也存在项目管理模式，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，既达到职能的临界点时，就是矩阵型的情况，完全的项目化管理模式就是项目型的一种情况。
以上所提到的几种情况的具体分析如下：
1、有一种模式是由各职能部门派协调人员参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理，很显然，这个时候的协调员是代表部门职能经理，除了具备一定的联络员工作外还有一定的职能权力，他不是简单的联络员。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。
2、职能型一般比较适合小型项目，而且权力上相对是比较集中。职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调由各部门领导来完成，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。当项目比较大的时候会出现跨部门沟通问题，这样给项目的实施会带来一定的影响。所以一般我们都习惯于在比较小或单一化的项目中实施职能式管理。
3、平衡矩阵是较弱矩阵又进了一步，指定其中的一名协调人作为项目经理，这个项目经理一般由各部门统一协商确定或由上级总经理指定，来负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的实权。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，有专门的人负责项目的整个实施，会大大提高项目的工作效率。
4、与平衡矩阵相比，强矩阵增加了与各职能部门平行的专门的项目管理办公室(PMO)，PMO的出现也印证了一个事实，即多项目和复杂项目的管理。PMO负责企业整个的项目管理，专职的项目经理都归PMO，作为PMO的一个实权代表管理一个项目。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展。项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障(PMO负责的每一个项目都是临时的，PMO所指定的项目经理会负责一些连续的相关项目，所以从外面看，项目经理在PMO中就是长期负责项目的常设职位)。
5、最后一种就是我们所说的项目型，项目型更多的是有一个独立的项目管理人来负责整个项目的实施，项目经理可以由高层经理指派，也可以由项目管理办公室来指派。其实不难看出，从职能到项目型，其管理的流程和复杂度一般都是增加的，伴随着结构的复杂