项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。结合Mayo的观点和项目管理本身的特点，在项目管理的实践中，大概可以得出项目经理识别项目干系人需要具备的几个基本条件：
一、熟悉管理的基本方法与技巧
能熟练运用常用的管理方法和技巧，是对一个成功的项目经理的基本要求。这些方法和技巧，就是项目经理进行工作的工具，越熟练，效率越高，成功的途径越多。在很多的时候，项目经理需要拓宽自己的思路，多问几个为什么，往往就能发现，成功就在拐角处，你需要往前走，再转个弯就到了。这也是精益生产理论反复提到的要多问五个问题的真谛所在。那种柳暗花明又一村的感觉，其实就是一个项目经理的执着和坚韧所带来的必然。
二、熟悉所在企业的工作流程和组织架构
作为社会人，必须遵循社会中的成文的或不成文的道德规范和法律法规，作为企业的员工，项目经理也必须熟悉企业的工作流程和组织架构。说得简单一点，就是项目经理必须融入企业自身的文化中。有人在，就有江湖。企业中，不可避免的会出现利益群体的划分，或多或少，程度不同而已。作为一个项目经理，你负责的项目对公司的重要程度不同，你获得的支持也不同。你所负责的项目究竟是代表了全公司的利益还是部分领导的利益，那么你获得的支持也必然不同。就算是代表了全公司的利益，也绝不代表每个领导对这个项目的收益看法都一样，就算每个领导对这个项目的最终结果都很乐观，也绝不代表每个领导对项目的实施过程看法一致。只有熟悉了公司的组织架构，熟悉了公司的工作流程，熟悉了公司的权利与角色的分配，你才能得心应手的去开展工作，才能充分调动公司的资源为你负责的项目服务。
我在印尼负责TELKOM的某BAT项目时，由于关系到公司的设备能否TELKOM的短名单，公司上下都非常重视。与此同时，另外一个合同价值达3亿美元的项目也在执行，然而我这个项目的成员数量却远远大于那个大项目的成员数量。当电源部件缺货时(采购周期又太长)，又通过公司副总裁，紧急调配了印度项目(隶属于另外一个事业部)的资源，最终提前完成了项目。如果不清楚公司的组织架构，不清楚各事业部、各产品线的接口人，不熟悉公司的工作流程，那就不可能迅速从公司总部了解到印度项目还有备品备件，项目根本就不可能按时完工，更谈不上提前了。
工作流程可能涉及到方方面面，例如人员招聘与外包、薪酬激励、物资采购与审批、供应商认证与管理，只要是与项目相关的，你最好了解得越多越好。
三、熟悉客户所在企业的组织架构和工作流程
马斯洛需求模型也好，梅奥的社会人假设也好，其实说的是一回事，人需要别人的认可。在项目管理中，你所接触的每一位客户也都需要认可，只是角度和方式不同而已。跟你开会的人不一定是能做决定的人，不直接参与项目的客户也不一定就是不能拍板的人。只有熟悉了客户所在企业的组织架构和工作流程，熟悉了客户所在企业，至少是项目所在部门，的角色和权利的分配之后，项目经理才能做出正确的判断。
在台山电厂的应急通信指挥系统项目中，由于项目由电厂的总经理亲自谈妥，因此下面各部门领导便一律绿灯，全力支持。
而在印尼INDOSAT的CDMA项目中，由于没有搞清楚客户的工作流程和职责分工，近半年的运维合同推进工作迟迟没有进展，最后只好更换项目经理。