在大型项目中，项目经理必须与各个功能小组的组长来一起确保每个参与项目的人员都清楚自己的绩效目标，参加项目的每一个人都必须清楚自己的职权范围、责任和义务。也就是说前者要首先给项目团队中的各个小组规定绩效目标，这样各小组长才好进一步将绩效目标下达给每一个人。 项目经理应该让每一个即将为项目做出贡献的团队成员都知道三件事：要做什么，何时做，怎样的绩效才算合格以及如何评定。
一、四个项目目标
每一个项目都必须实现4个目标，即成本目标、时间目标、规模目标和绩效目标，它们彼此依赖，相辅相成。下面我们将进一步讨论。
成本目标。成本是指完成整个项目所需的资金。如果在开始的时候规定了项目的投资回报率，而且在项目进行的过程中出现了成本超支，那么最后就不能实现原定的的投资回报率。因此，成功控制几乎对所有的项目来说都是至关重要的，但它并不是项目的核心。
时间目标。在现在的许多项目中，把握时间才是最重要的目标。波音公司承诺将在1995年5月向联合航空公司提交第一架波音777客机。于是航空公司就会根据这项承诺来安排飞行时刻表，对他们的新飞机进行宣传，并开始相关的人员培训。无论波音公司在规定时间之前或是之后提交了飞机，都将给航空公司带来问题。如果过早地提交飞机，航空公司很可能还没有准备好付款。而推迟交货则可能导致航空公司取消航班，从而造成严重的经济损失。
项目的时间安排常常是至关重要的。对于新产品来说，第一个打入市场的公司通常能够占有高达70%的市场份额，而且后来者很难再争取到这部分客户。所以，在今天的世界，时间就是生命，而好的项目管理对实现时间目标的影响也最为有效。
几年以前，惠普公司发现如果他们把新型计算机的市场推广拖延1个月，就可能损失该产品总销售额的1/3.他们认为只要能够赶在目标日期之前推出产品，在这个项目上增加25%的投入也是值得的，因为这样做对利润的影响只有几个百分点(Patterson，1993)。
规模目标。规模是指工作的规模和数量。波音777项目包括开发几百万个新零件，而其中只有一部分是由波音公司完成的。例如，飞机的发动机实际上是由通用电气、劳斯莱斯、普拉特和惠特尼(Pratt & Whitney)等公司设计制造的。因此发动机不能算在项目的工作规模中。当然，项目经理有责任协调发动机研发和波音公司负责的机翼研发，使两者保持协调一致，否则最后可能出现发动机与机翼不搭配，或者机翼不能支撑机身和发动机重量的情况。
绩效目标。绩效与项目对结果的要求有关。项目应该有怎样的绩效呢?根据设想，波音777客机要能承载一定数量的旅客和货物在炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁。它应该可以在一定纬度上飞行，每小时有一定的耗油量，等等。飞机在高载时的重量应该是多少磅。如果这些目标不能实现的话，波音公司就要按照飞行里程向联合航空做出赔偿，因为燃料能效没有达到双方协议规定的指标。顺便说一句，要使飞机本身的重量控制在几百磅以内，这本身是令人难以置信的，毕竟它的结构非常复杂(Sabbagh，1995)。
以环境变化为例，技术的进步可能导致项目规模扩大。由于波音777被计划建造成有史以来技术最先进的飞机，如果一个设备供应商准备为之开发一种极端精密的新型风切(wind-shear)警报装置，波音公司就很可能用这个新型装置代替原来在精密程度上稍逊一筹的装置。而这样做可能需要