随着通信技术、计算机网络技术以及互联网技术的飞速发展，虚拟项目无处不在。我们知道，虚拟项目事实上是一个实实在在的项目，只不过参加项目开发的人员或部门分布在不同的地方（全国各地，甚至世界各地），那么，这种项目与传统的项目在团队的组织上有些什么区别呢？根据笔者的研究和实践，在实际的运行过程中，存在着多种形式的虚拟项目组织，各个组织可以根据自身的条件和市场机遇，采取不同的虚拟项目组织形式。
一、组织形式的分类
总的来说，根据主体的不同，虚拟项目组织可以分为两大类。
第一类是单个组织的虚拟化，即某一组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。
根据组织成员的集中度高低，这种虚拟项目组织形式还可以进一步分为三种，分别是分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低，各个团队成员或模块独立开展研发工作；虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一地、团队成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高；集中团队模式强调在维持团队的虚拟灵活特性的同时，针对特殊的研发任务而高度集中，密切配合。
第二类是多个组织以计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的虚拟项目组织。这种多主体模式不仅以信息技术来超越地理空间和组织结构的限制，而且通过诸如合同契约、协议、政策等软约束来实现研发资源的共享和集成。
如果按照团队成员之间的竞争程度和关联程度两个维度作为划分标准，那么可以将多主体虚拟项目组织分为四种基本类型，分别是价值关联非竞争性组织、技术关联非竞争性组织、技术关联竞争性组织、价值关联竞争性组织。其中价值关联非竞争性组织大多是不同行业内组织间的合作形式，团队成员之间没有直接的竞争关系，但往往是处于价值链的上下游企业（例如，希赛IT教育研发中心与电子工业出版社联合组成的软考图书研发项目组）；技术关联非竞争性组织是指同行业内非竞争性组织间的合作形式，团队成员间的研究开发合作很密切，但从事的研发领域不相重合，技术互补性强，没有直接的竞争领域；技术关联竞争性组织的成员间不仅在技术上高度相关，同处于一个竞争行业，而且在最终产品市场上成为直接的竞争对手（例如，希赛教育与SUN公司的Java合作项目）；价值关联竞争性组织的团队成员往往属于不同行业，但在研究开发同一类技术或产品。
二、需要考虑的因素
虽然虚拟项目组织是项目组织的一个主要发展趋势，但目前还没有一个统一的组织模式和决策模式可供选择和利用，不同的虚拟项目组织和企业面对不同的场景，会作出个性化的、符合实际需要的选择。笔者认为，在组建虚拟项目组织的过程中，至少要考虑以下5个因素：
（1）虚拟项目组织的系统特征，即项目中的各个团队成员及子项目之间是高度耦合的还是相对自主独立的。如果高度耦合，则适合采用集中度高的组织方法；如果相对独立，则适合采用比较松散的组织方法。
（2）各个团队成员的资源状况及其关联程度，即各团队成员研发资源的性质和数量，相互之间是互补性的还是重复性的；不同成员是处于同一个行业，还是不同的行业；处于同一个行业的成员，其产品是否会形成竞争关系。
（3）整个虚拟项目组织内部的沟通机制和协调机制。虚拟项目参与方众多，在文化背景、语言、时差等方面都会存在差异，那么，管理者需要根据团队成员的组成情况，选择合适的、实用的沟通机制和协调机制。
（4）知识系统的主
导类型，即研发活动所涉及的知识主要是显性知识还是隐性知识。如果是隐性知识，则需要考虑如何把隐性知识转化为显示知识，以便在团队成员之间共享。
（5）项目的创新程度，即是渐进式的还是突变式的。如果是渐进式的，则适合采取低集中度的组织形式；如果是突变式的，则适合采用高集中度的组织形式。 项目管理培训
对于单主体虚拟项目组织来说，如果项目是渐进式创新，各个子项目相对独立，主要知识是显性的，具有重复资源，那么可以采取低集中度的组织形式，相反则应采取高集中度的组织方式。对于多主体模式来说，它主要是针对重大的、复杂的、高投入的研发任务，情况则有所不同，它的组织形式更趋于无形化和网络化，其关注点不在于集中度，而在于资源的互补互利，以及成员企业间的竞争程度。