在信息科技的术语中，项目群管理(Portfolio management)已经是很普遍使用的名词，而不须要多加解释了。一般有一定规模的软件开发组织，项目基本上都是项目群。一般规模的项目群可能分为两级，一个项目群下面包括若干项目组，大的项目，项目分级可能有3到4级。目前的管理工具对于项目群的支持都不够好，项目管理中对于项目群的描述，也是篇幅有限，认为管理好所有子项目，即可。对于项目群中各个项目之间关系一般很少阐述。一般的项目管理工具即使支持项目群的管理，也就是可以象树形展开那样，对项目群信息进行汇总查看，对于项目群的各个项目之间的关系、管理模模式等都不涉及，项目群就是若干项目的简单组合而已。
尽管这些软件工具的功能可能被宣传得出神入化，可是大多数的C I O还是认为，他们还须加把劲，去做好项目群管理。国际C I O协会的成员们就认为IT项目群管理绝对不是一个简单的任务，以下是他们分享的经验：
1、友善的项目管理环境
简单地说，I T项目群管理是一个做项目优先级排列的方法。但要做好项目排序，必须要做好两件事：首先，要依照企业需求的变化，不断地进行项目排序的调整;其次，要衡量项目是否能达成预期的效益。几个的副总裁就说：“除非有一个很强的支持系统配合，否则IT项目群管理将无法运作。”
对他们来说，这个支持系统是指设立一个I T程序设计办公室，负责财务、项目管理、项目组合的标准程序管理;以及一个由相关部门管理者组成的团队，专注于协助各事业单位在有限的I T产能下创造最大价值。他们设置了一个由各事业单位及功能单位代表们组成的管理委员会，每一个委员会成员带领一个监督小组，为他们所属的事业单位或功能单位的IT项目进行排序。
这样的架构，使项目群管理所投入的努力获得成功。越来越多的项目由事业单位发起与主导，使得I T部门可以投注更多心力在高价值的项目上面。如此一来，部份的IT人力也可以从应用程序的开发工作中抽调出来。
2、先求有再求好
如果你的公司没有这些项目群管理的机制，你该怎么办呢?Yahoo的CIOLars Rabbe 建议：「先建立一个简单的I T管理架构;定义出架构中最关键性的功能，然后着手为这些功能规划简单的标准程序。」然而对他而言，最重要的事是成立一个专责的办公室，其工作人员要专注于做好I T项目群管理(包括项目排序及资源安排)，以及建立I T生产的环境(包括项目排程及预算管理)。
一旦建立好管理架构，I T项目群管理就可展开，其中会牵涉到一些行政工作。另外要注意不要让这些行政工作中的新程序及政策把大家弄得受不了。针对这一点，项目经理也提出有效的做法：规定提出新项目需求说明时，要收集成本、风险、项目效益等信息进行评估;在未完成这项程序前，I T部门不能着手进行这项项目。这样的政策会让大家觉得很官僚;所以，必须设定了一个项目规模的门坎，限定规模大于这个门坎的项目，一定要完成所有的评估，而规模较小的项目则可以弹性处理。
3、保持事业单位的热情
若已成功地让各事业单位的高阶主管从全公司的角度来关注IT投资，则接下来最主要的挑战就是如何继续让他们保持关注。过去的经验说到：”往往I T管理委员会成立后，没多久就解散了;