矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。
矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？
案例简介：
我们是一家软件公司，公司以前是集团性质，在前几年从集团公司分离出来，以作产品开发与项目为主，目前公司发展还不错，正在建设的项目五个左右，已经立项的十个左右，已验收项目并需要继续支持和维护的有二十个左右。
公司试行强矩阵管理，专职的项目经理一个人带几个项目，职能部门也有除了本职工作外担任项目经理的。公司没有大步伐的扩充，资源问题成了项目经理、部门经理在项目实施过程中最大的问题，从而又引发出执行流程与职责定位的问题。
项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制；多数项目在并行时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。
我的问题是：在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？
分析1：项目执行过程中强矩阵管理问题
首先明确部门经理和项目经理职责,其次,部门经理需要下放部分资源分配权,同时施行项目责任制,再者,部门经理的绩效考核主要依据在各项目经理之间的资源协调能力,项目质量监管能力,项目经理的绩效考核主要依据项目完成质量和数量。
分析2：实行多项目管理
项目经理面对的问题应属于多项目管理的问题。要彻底解决这种局面，还是要从公司着手，在公司内部要实行多项目管理的方法，例如设立项目资源部经理，公司人力资源统一由资源部经理统一分配，项目所需要的人员要从公共资源库中挑选，再分配到项目中来。由于公司人员短缺的实际情况，短期的解决方法就是把同一个项目经理负责的项目合并为一个大项目，每个项目为大项目中的一个子项目，为每个子项目设立优先级，优先级高的有获得资源的优先权。
分析3：只是个人一点微薄的意见
我个人认为，贵公司似乎并不缺少技术型人才，但是确确实实的缺少管理型，领导型人才。技术型人才的特点是比较自大（我个人也是）且自我感觉良好。当然这也取决于个人的素质。通过一段时间对于我身边一部分经济或者管理型人才的了解后，我认为，技术型人才对于技术的了解当然是可以肯定的，但是对于市场，对于经济，对于企业发展的长远战略，对于企业的规范化管理，认识得远远不够。这就相当于一个专家级问题去询问一个小学生一样。当然比喻并不恰当，但事实上说明了一个问题，那就是隔行如隔山。
解决的方法，我觉得可以这样尝试一下，请一个专门负责项目进度的经理，不一定要懂技术，但是要尽职尽责的，由他来负责所有项目的进度，严格按照schedule进行。并且在工作中协调资源的调配。具体的项目由专门的项目经理负责。当然，我认为根据公司的发展状况给项目制定优先级别也有利于短期的发