1、国家提供EPC或更高级的项目管理模式运作的政策环境
我国建设部曾于2003年2月颁发了《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)，用以指导国际通行工程管理模式的组织实施。因此，国内把包括工程项目的管理在内的项目管理划分在工程承包或总承包的范畴，事实上，项目管理包含工程管理的范畴。
一方面，工程管理不可能参与到项目管理的前期工作中；另一方面，在项目实施中，项目管理处于工程管理的较高层级，两者的管理层次不一样。因而国家从政策环境上，应该打破工程管理的思维，提升项目管理的层次，确定项目管理公司的地位，从而有利于项目管理公司的发展(从EPC到PMC)，使其有一天能参与到国内或国际项目高端市场的竞争。也只有项目管理往高端发展，项目管理才可能打破目前的禁制，能参与到项目前期工作中，作为专业的项目管理公司来整合资源，突出其整体管理(综合管理)能力，优化项目整个过程的运作和资源配置，真正使业主或投资商的投资发挥最大化的效用，给其带来增值。
2、项目前期工作中弊端的对策
这主要是对业主而言的。就目前的现状，业主需要加强合作，应尽量提高项目前期工作的有效性。
一是与有实力的EPC承包商签订合作协议，使其能参与到项目前期工作中，减少项目实施中的变更成本。
二是跟具有项目管理实力的管理公司(如PMC项目管理公司——不是国内的工程项目监理公司)合作，完成项目前期工作。
三是突破目前通行的项目评价方式(包括环境评价和经济评价)，与专业的、有实施管理实力的项目管理公司咨询合作，增加项目可行及不可行的商业论证，注重项目的假设条件研究，从而增加项目实施的可行性和投产运行后的有效性。
3、项目执行工作中弊端的对策
一是在合同条款方面，业主首先应考虑引用合同条款的背景和前提条件，同时要认识到自己需要得到的是一个合格或超值的项目，而不是一个偷工减料充满隐患的项目。在同等条件下，用买1斤豆腐的钱买来的1斤猪肉，不是买方省钱了，而是猪肉坏了，买方治疗吃坏肚子的花费和健康损失费用早超过了猪肉和豆腐的差价。因而在成本优化的前提下，宜采用双赢的策略，这样承包商可以获得合理的既得利益(当然有钱请得起有证件的工人，也能给工人发工资了，讨薪的也少了)，业主得到一个增值的项目，既符合科学发展观，又促进和谐社会的发展。
二是加强E-P-C各环节的延伸管理。项目实施中，各环节的有效延伸与融合、促进同一环节中各分包商及各专业间的优化整合，能促进各方面的提前沟通，把问题消化在萌芽状态，从而提高沟通的效率和有效性，降低沟通的时间和成本，提高项目实施的进度、优化成本，提高项目实施的整体效率。
三是对长周期设备材料进行专项管理或与设计方捆绑式招标，进行专门有效的管理、或从源头加强融合以杜绝或减少设计修改，确保项目实施的顺畅。对关键资源，则根据需要在严格按计划的基础上，加强协调和沟通，确保资源对项目及时到位、有效使用，保证项目的顺利进行。
我国EPC项目管理模式在有的行业呼声较高，有关部门或行业也正在加大EPC项目管理模式的培育力度。
但这是一个系统工程，仅仅对业主或承包商进行培育是不够的，如果国家政策环境不鼓励、业主方也不能给承包商一个健康的环境，国内项目管理公司与国际上的项目管理公司的差距将越来越大，当市场最终放开时：
一会出现高端市场全部为外国公司、国内公司只是低端承包或分包商的局面；
二会出现就是同样的EPC项目管理公司，国内与国外也因相差甚远而没有竞争力；
三会出现随着业主或投资商的项目隐患多，事故频发，国家出台相应的强制措施，因国内承包商不具备实力，导致国外项目管理公司进入我国来强化管理，最终使业主或投资商被动改变项目前期管理，合同环境国际化，进而使投资费用上升。
当然，有远见的行业和大企业已经开始重视项目前期工作和承包商的作用，有远见的EPC项目管理承包商也已经走出国门，参与到国际竞争中。相信在不久的将来，我国EPC或更高层级的项目管理承包商将会迎来明媚的春天。