传统的工作团队几乎总是拥有共用空间，如会议室、单独或共用的办公室，甚至共用的茶水间。然而，人们的工作步调越来越快，工作范畴越来越广泛。经理人员必须在更短的时间内以更少的资源提供更好的产品和服务。为了满足这一需求，很多企业都在向虚拟团队工作模式转型。
购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起。这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说、一体化实现以后，他们在面对的好象只是一家航空公司。
除了学习型组织，90年代还有一个热点--虚拟组织。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议，公司将经营的焦点，放在不易被抄袭的核心能力上。由此，引发后来的"虚拟组织"热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短"从观念到现金流"的周期。不仅如此，灵活的"虚拟组织"，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
虚拟团队，就是在虚拟工作环境（通过数字或电子通信的方式工作）下，由进行实际工作的真实的人们组成。以虚拟方式进行工作的主要好处是：对目标更加关注；能降低经营成本；能在现有最为出色的人员之间实现协作；能在个人生活与专业工作之间实现最佳契合。真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。
然而，虚拟团队的存在跨越了时间和空间的限制，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是以往创造一流业绩的先决条件。虽然虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，一个"虚拟团队"的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢？
"控制和命令"是传统团队管理的两大法宝。而对虚拟团队的管理，恰恰无法先入为主地导入"控制"的概念，为应对21世纪的新挑战，虚拟组织应运而生，并有望成为未来主流的组织结构。虚拟组织有以下两方面内涵：一方面企业以网络形式将供应商、员工、外部承包商、客户甚至竞争对手进行无缝连接，几乎没有公司试图掌握所有生产和销售自己产品所必备的本领，相反，它们将把从研发到制造的技术工作外包给那些能更有效发挥这方面作用的厂商；另一方面公司在全球范围内把有可能素未谋面的知识工人透过移动电话、寻呼机、电子邮件、群件及视频会议等通信媒介组成所谓虚拟团队，以他们在知识、技能、视野、个性、文化等方面的共识与差异实现资源共享优势互补,解决组织所面临的日益复杂的技术和商业难题。
虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式。虚拟团队产生的动因首先归于互联网及信息技术提供的可能性，其减少了组织结构上时空变量的制约程度，有助于来自不同职能部门不同地域范围的知识工人进行有效的协调和沟通；其次全球化程度的加深使商业竞争进一步白热化，企业要做到如杰克·韦尔奇所说?
确保组织在未来取得成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落"，
随项目聚散自如的虚拟团队机制就成为一种必然选择；第三是知识工人在劳动关系中所处的地位及谈判实力与传统员工相比有极大提升，因此有学者把当前称为"人才主权"时代。目前知识工人在美国劳动力中的比例是1/3，超过了工厂工人，据彼得·德鲁克预测今后20年内这个数字在发达国家可能会接近2/5。