作为一个PM，笔者现在负责一个IT外包项目，所有的开发团队，包括我自己的，有69个人。以下，是我的一点感想。因为我做的是IT外包开发的PM，而且用的技术是我已经不熟悉的了，所以，我一直认为在这样的项目中，最重要的就是planning and staffing。
首先需要详细/现实可行的计划。在制定计划的时候，尤其是Work plan(WBS)，最为重要。而制定这个详细/现实可行的WBS，就需要充分的历史数据和明确的估算模型(estimation model)。这些都是最最关键，如果没有，建议是不要负责大的项目。
其次，在Staffing的时候，一定要有值得信任的，同时懂得“中文”的技术强的人作开发小组的leader。我这里说的“中文”，就是我发现很多的技术人员都喜欢用充满了技术单词的话来表达思想，所以，我多次和我的group leader强调过，用我也懂得语言来和我沟通是他们的重要的工作之一。
还有其他的啦，但是都应该是一般PM都非常明确的，比如留意Top 5 risk啦，通过量化指标来衡量过程和产品，合理的制定milestone，在关键resource上安排backup等等，，，
同时，我从来不认为PM是领导。我总是认为我仅仅是一个support manager而已。
说到Support这个词的意思，我非常同意“仅仅是support还是不够的，相对应的还应该有快速的决策和问题解决能力。”这样的观点，其实，我的Support是一个广义的Support，其中当然也包括了决策和问题解决，还有谈判，处理风险，leadership等多种意义。就是希望team中的每一个人在遇到任何问题（当然，私人的问题也可以）是他首先想到的应该是可以从PM那里得到帮助。还有一个我觉得重要的事情就是，从项目启动的那一天开始，我就在寻找/培养在这个项目可以替代我的人，就是说，即使我长期休假或是我离开项目了，项目一样可以正常进行得下去。
其实，在负责这个将近70个人的项目的同时，我还负责了两个分别是9个人和11个人的小项目。因为在每一个项目上都有我的backup，所以，我就可以根据轻重缓急来处理各个项目上的事情。而且，还可以给自己找到休假的时间。需要强调的是，这些Backup不是天生就有的，真的是需要发现/培养。通过coaching，通过放权，通过充分的support，让他们成长。