探索多项目的管理是CIO职业生涯中的一条漫漫长路，建立一个良好的管理机制是第一步。
程明是一名“海归”,他在担任太平洋保险集团（下称太保集团）的信息总监后，针对集团的特点，引入了项目管理委员会的机制。这个机构能全程监视所有正在进行的业务项目（工作内容包括从企业出现问题，到项目实施后进行检查），因为所有的业务项目都需要有序的管理，而且由于金融行业的特性，几乎所有公司的业务项目都有技术成分。
项目管理委员会的作用是给出所有项目的全貌描述（从计划、实施到收尾阶段），同时每月及时更新诸多项目的进展状况。
T管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。
项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前，它必须要有部门负责人的支持。只有这样它才能进入初审。在这里，项目发起人向委员会陈述这个想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级--中审阶段。
在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。
良好的管理机制离不开人的因素。CIO在组织实施多个项目时，各个项目的项目经理的支持和能力也影响重大。李大鹏认为：“好的项目经理选择对的项目。”也就是说，项目经理和项目之间是个双向的关系，好的项目经理在项目开始前，也会帮助CIO对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。“企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。” 李大鹏说。转贴于：中国项目管理资源网
良好的管理机制还需要保证业务部门的广泛参与。为了做到真正有效，IT项目的投资决策必须既有广度也有深度。在太保集团，程明尽量不将IT所做的事称为“IT项目”,“这是因为我们发现，投资是被视为属于IT项目，还是被视为属于IT支持的业务项目，这两者确实会带来很大的不同。”
因此，在太保集团所说的“业务项目”里，IT是一个主要而且常常是关键的组成部分。只有基础设施方面的投资，太保集团的IT部门才称之为“IT项目”.通过这种把关注点从技术决策，转移到关于如何利用技术的业务决策的策略，太保集团的IT项目得以得到各个业务部门意见领袖的广泛参与。