谈到虚拟团队，另一个要点就是冲突问题。而问题的实质在于如何处理冲突。第一步：了解冲突也有不同类型。尼尔及其合作者们将冲突分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。
关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。
任务型（或称认知型）冲突 各方对团队任务认知差异而造成的冲突。
流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
"任务型冲突是观念上的冲突或争论，"尼尔解释道，"这正是我们在团队中想引发和鼓励的冲突类型，因为它使大家得以共享观念。只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出－－－否则简直就等于没有团队。" 因此，主管的任务就是确保观念的冲突不要演变为尼尔所谓的"关系型抵触"。她说："虚拟团队要在虚拟环境下把这两种冲突区分开来。"
那解药呢？就是信任。团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。此时，团队首领被再次赋予了更多职责。尼尔强调，成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。"这是无可替代的。"门罗也赞同道。CES的区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。亚历山大与他身在特拉维夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召开电话会议，并保持频繁的电话和邮件联系。
如何衡量虚拟团队的成功，也是需要引起管理层重视的一个方面。尼尔和同行们与硅谷一家不愿透露名字的软件公司进行了合作，研究它成功的因素有哪些。他们将这个公司化名为SoftCo。从该公司分布在美国三地以及欧洲多处的员工当中，他们对35组人数从2到28位不等的团队展开网上问卷调查。这其中有的团队成员全在一块工作，也有的团队8名成员分处7地。以下是其中的若干发现：
团队成员的分散对于绩效并无显著影响。在SoftCo公司，所有成员在同一地点上班的团队，其主管给出的考核等级并不比成员分散的团队高多少。
虚拟团队和传统团队有着程度相当的任务型和关系型冲突。
而流程型冲突则在虚拟团队中更为普遍。"由于虚拟团队面临的处境更为复杂，对流程的关注往往就成为成功的关键。当然在传统团队中这也是焦点所在，但其实到头来却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。"
不是虚拟团队所有的优势和劣势都能被量化。实际上量化的成果大体上来讲都属于勉力为之。对SoftCo的研究结果表明，相对于传统团队而言，将重心置于关注冲突的虚拟团队，应对起这些冲突来往往更有优势。
较独立作业而言，在团队协作中动态平衡的学问显得更为复杂，在虚拟团队中就更是如此。由错误传达而引起的问题，通过当面沟通或许可以轻易解决，换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。有鉴于此，一旦团队成员中存在空间、时间或是文化上的差异，那么不懈沟通往往是致胜之道。
"只要拥有适当的资源，又能对所处的状况有所认识，那么虚拟团队的成员就能构建起自己的环境来避免流程型冲突，甚至可以想办法比那些一地共事的团队干得更出色。"尼尔说道，"虚拟团队使我们在选择成员时不再受制于地域。假使我执意要求会议上人人都要亲身到场，那我可能永远也无法发掘现在这些团队成员。" 这可谓是业界的一项重大收获。
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