前几天和一位国企的朋友聊天，谈到他近一段时间做的几个项目，叫苦连天，作为项目经理，他基本可以凭经验和能力完成项目，但环境的特殊性，使得他无法能够按照指定的要求实现目标。他向我诉说了自己的几个苦衷：
1、项目变更太频繁，计划远远赶不上变化
2、甲乙双方沟通层级对不上，无法快速找到主要干系人
3、领导拍脑袋神速，“钱不是问题”的无奈
4、项目验收拖泥带水，没完没了
5、项目三要素中，用一个要素换取其他要素的程度过大
这么几个问题，我们看看是否是大家普遍的困惑。
第一个问题，基本是很多重视程度不够的中小型项目，如果说变化过分频繁，问题基本出在源头上，即项目目标确定的不够彻底明确，或者明确目标下的项目范围模糊不清;这种现象的来因在于：对甲方需求目标的领悟有偏差，或者甲方在尚未完全确定目标的前提下，就要求乙方“先开始”，从而导致后期的动静叠加，致使乙方苦不堪言。
如果计划完善，资源丰富，但仍然有频繁的变动(当然适当的变更是允许的)，这种情况可能出现的原因有：双方主要干系人的更换(一朝天子一朝臣)，其解决办法最好是在项目计划和合同中注明人员变动对项目的影响责任承担;还有就是项目的优先级发生了变化，A项目在实施到一定阶段后，B项目的优先级超越了A项目，其项目集或群的变动也会出现原项目的变更，只要组织允许，这种现象是可以接受的。当然，对于第一个问题，解决方法会因具体环境不同而不同。
第二个问题，如果甲方的联络人是项目经理A，乙方的联络人是项目经理B，从级别上讲，他们是对等的(国企对这种级别的对等对话尤为重视)，项目过程中的沟通障碍较少，但往往的结果是，甲方在项目阶段或尾部验收项目时，A经理的上司往往有插上一足的嗜好，A的上司只负责将自己的观点传递给A，且不会考虑与B沟通，于是A将其上司的想法传递给B，B因无法直接给A的上司“解释”，将会比较痛苦。于是的结果是：项目变更或延期。这种项目中的游戏法则没有固定的公式可以套用，但作为B来说。其延期和变更的代价都是不小的，所以比较简单的方法是，让B自己的直属上司与对方上司沟通，争取先达到级别上的等号，再进行沟通，最好的办法是让A和B都参与其中，且不管变更大小，都用同样的方式操作，频繁的沟通，也会减少甲方上级的变更次数。
第三个问题，对于国企，说实在，往往用成本换取一切的做法非常常见。“钱不是问题”，的确，钱确实对于一些国企项目部来说不是问题，但问题是钱往往无法实现资源的有效使用，项目实施过程中对资源的正确认识应该是有效和高效使用，而不是要多少有多少的使用，否则就会严重的违背了项目管理的本质意义。所以这一点上还需要很多人去理解。
第四个问题，项目应该都有一个明确且彻底的收尾说明，对于一些项目，签收完毕后，如果在后期再次出现问题，签收方往往会回头找到乙方，让他们就出现的问题给予解决，乙方往往也会欣然接受，且认为这是理所当然的工作，其实不然，如果这样，往往会预示着这个项目还没有结束，签收完毕项目后，所有后期维护工作(即便是项目实施中的缺陷)，都应该转交由客户服务部门接手，再由客户服务部门将问题提交相关项目部，虽然从过程上讲这样并不“环保”，但可以彻底避免甲方无休止的与项目部继续瓜葛，也就真正实现了项目收尾的意义。
第五个问题，项目的要素决定了项目合理完成的一种约束意义，成本、时间、范围、质量，因为我们说用三角形的边代表成本时间和范围，中间的面积代表质量，也是有原因的，其三者的合理性
在于最终能够有一个面积展示给看众，如果过分强调一个因素，比如将三角形的两个边重叠，则面积就为零，其代表的含义是项目过分强调某一两个要素而忽略其中一个因素，最终的结果就是三角形的面积为零，也就是事实上的质量为零，这样的项目丝毫没有任何意义。