项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，最终实现项目目标。这是PMBOK中对单个项目管理的描述。借助这个通俗易懂的项目管理描述，这里重点谈一下大项目中的一些管理之道。
基于项目的独特性，项目环境和组织特性也不同，此处所谓之道者，仅限于作者本身独特项目环境下的感想，不代表通用做法。
大项目，这里不特别强调是一个大的Project，或者Program、Portfolio，组织和项目执行者共同决定项目所存在的“大”到底如何定义。但就大项目的管理来说，绝对不能像管理一个小型的项目那样，组织应该明白，项目的结果对企业战略或业务的支持程度是什么样的，是在何种组织结构下运行的，这些都可以直观的看出项目的大小。那么，面对所谓的大项目，执行者该如何做到最好？可以从以下几个点进行确认：
1、明确需求，项目从哪里来，回到哪里去！
组织在发起一个项目的时候，一定是基于战略或业务的需求，有些是现行必须的，有些则是期待出现的，无论哪种理由，都应该明确项目诞生的源泉，这就是PMBOK中为什么强调“项目边界”和“项目是直接或间接的支持企业战略”的原因，尤其是大项目，往往不会牵涉到某一个具体的部门（除非部门具有绝对的独立运营权），这种项目是典型的“投资”性的，如果失误，绝对不是某个业务的失误，而是对战略的直接影响。所以，组织和项目经理必须在项目正式启动前，共同参与这种大项目发起的目的和背景分析，以确认未来所发生的一切都是有价值的，一旦交付成果落地，这种成果是可持续影响企业发展的。不止是大项目，所有项目都必须坚守一个原则“从哪里来，要到哪里去？”。
2、项目经理，组织期望的代表者！
虽然每个项目的失败都不可能让项目经理承担法律责任，但项目经理必须具备一定的综合能力驾驭大项目管理，单个项目管理能力非常成熟的项目经理，也必须经过评估，确认其是否具备大项目管理能力，组织切记不要单纯走“销售业绩好就可以做销售经理”的道路，事实证明这是错的，至少是不可以完全保证。大项目经理必须关注的是“平衡”，大项目经理相对于项目经理来说，专业技能上应该更弱，而协同能力更强。如果大项目经理也聚焦到某个点，虎头蛇尾的项目是避免不了的，大项目经理必须“间接”管理项目，而非“直接”，只有项目经理是“直接”管理项目的。这种“间接”管理可以很好的发挥大项目经理的综合统筹能力，也能够时刻关注组织的战略要点。
3、启动要素：动员会至关重要！
大项目都有正式的项目启动会，每个组织的启动会形式各不相同，但有一点必须统一：“正式的、严谨的”。大项目一般会出现甲乙双方、高层、重要干系人等人员。如果启动会显得“格外轻松”，那会释放出一种“格外轻松”的信号，后期的执行和推进会很难可控，很多组织的项目管理非常强调人性化管理，但人性化管理绝对不等于“轻松式管理”，组织必须明白，项目的临时性决定了项目存在机遇性，正式的过程管理有利于打造一个严谨的团队和合格的交付物。动员会可以是多层次的，组织有组织的，团队有团队的，甚至小组有小组的，不可以一概而全，每个层级的目标都是不同的，但必须都是基于一个统一的目标---大环境！
4、专家判断，不可忽视的核心之核心！
在项目管理知识体系中，很多过程中的“工具与技术”里都包括了“专家”判断，为什么？试想，项目的独特性强调了每个项目的不同，任何经验丰富的项目经理和团队都不敢拍胸脯说下一个项目能完全按照要求实现，所以项目经理必须不能单纯确定项目过程是完全可掌握的。
大项目经理必须把核心放在平衡