IPD是一种管理思想，是一种开发模式，是一种实践方法。我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发的相关环节统一到一个团队中－PDT（产品开发团队），团队由核心组以及扩展组构成。各位核心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。
IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说PDT中的成员（包括核心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导的纵横交汇点上。理想模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成员的活动是围绕产品研发展开。以下是笔者的工作感受:
一、缺少很好的技术信息平台
目前资料信息平台大部分是一些产品的方案介绍和图片，这更多的是给营销人员提供帮助的。而对于技术研发的平台，我感觉不到它的存在。我觉得技术平台应该有公共平台和分类产品的专用平台。在设计过程中，对于产品的结构需求只限于口头的多一些，很少有书面的关于结构要求可靠的详细信息。经常是在设计过程中，不知道客户的要求是什么，并且不知道向谁询问这些信息，可靠性得不到证实。
二、流程管理的现状比较严重
设计过程中很多因为电气设计变更而要求结构变更的，都是口头在吩咐与安排，没有执行设计变更流程，造成没可追溯性。领导层人员相对较多，没有统一的对象，造成基层的技术人员经常很迷惘，不知道听谁的安排。
如果采用流程管理，我想至少可以让工作具体化，实施的可行性也会有所依据。不要为了结构化而结构化，要在结构化和非结构化之间寻求一个平衡点，而这个点，说白了，在一定程度上还是由人来把握，而这个人如何把握这个尺度，那就要看这个人对这个产品的整体把握了。这也就是IPD核心思想: 结构化流程
三、没有技术评审团队
经常是到底谁说了算存在疑问。我感觉如果我们建立评审团队后，不管对与错，至少有一个共识，这样会让设计者少走弯路，也让经验丰富的评审人员提出更好的设计方案。
四、跨部门，跨专业的协同工作不是很顺畅
大家各自在自己的专业搞开发，很少有更多的沟通，这样的产品只能是拼装产品，而不是全面的设计产品。每个人所从事的专业不同，所处的部门不同，不应成为产品开发过程中的阻碍。不要在心理上抵制别的专业和部门，因为产品开发过程中，不是某一专业的独立过程，也不是某一个人的能力所能完成的，需要不同专业分工，大家遇到问题一起讨论，让不同专业之间能形成共识，这样的产品才会更加完善，而不是一味的指责，完全否定别人付出的劳动。IPD核心思想之一就是“跨部门协同”，所以我们要加强这一方面的环境的建立。