笔者就职于制造型企业已经超过17年，从刚开始的车间技术员，到QC工程师，再到生产主管，生产经理等职位。从一腔热情冒冒失失，到三思而行谨小慎微。为何有如此转变，一直也没有弄明白，只是以为社会阅历多了，自然就被磨平了棱角。直到参与了项目管理相关知识的培训，并取得PMP后，才恍然大悟，原来自己已经在不自觉当中学会使用了一些基本的项目管理的知识，尽管不那么专业和规范。
刚开始工作时，完全没有项目管理的概念。做事没有一个详尽的规划，每个阶段有没有相应的控制点和检查反馈机制。这样的结果往往就是做了很多事但是做好的事情却很少。学过项目管理的人都知道，项目的成功率是很低的。可想而知，没有项目管理的意识，没有系统掌握项目管理的工具并将其灵活运用在实际工作中，我们成功的几率就更加低了。
所以，很多人总是感叹成功女神为何总是不垂青自己，其实大家应该好好反思下自己是否运用了项目管理的方法来指导自己的行动了呢?
制造型企业，实质上都是一个投入产出的系统。从预测，计划，采购，储运，生产，到销售以及始终穿插其中的质量控制与检测，库存管理，财务系统，都可以被认为是一个个项目，而这些个项目又组成了一个庞大的项目组，相互影响，互为因果。
一个项目的输出有可能是一个或数个项目的输入，比如计划的输出就有可能是采购，生产，储运的输入。而生产的输出也可能是储运和销售的输入。做过制造型企业管理的朋友都知道，这种企业管理很辛苦，劳心劳力，但往往还是感觉改善不大，年初制定的目标的完成总是那么绞尽脑汁。其实原因很简单，企业的管理者没有将企业管理当作项目管理来管理。
项目管理是一门科学，是一门严谨的科学。如果没有项目范围的确定，项目管理团队及团队成员职责的明确划分，没有各个项目过程的控制，不懂成本管理的概念，也没有一定的职业操守，企业的有效管理有从何谈起呢?!
笔者曾就职于一家制造建筑材料的公司。曾经同时有两个比较大的项目开始启动。一个是收购竞争对手的业务并全部转到上海工厂生产和销售，另一个是将本公司南方的一个工厂关闭并将所有业务转到上海工厂生产和销售。从笔者的眼光来看，这两个项目的进展都不尽如人意。
首先两个项目都没有明确的项目团队组成，就更别谈项目团队成员的职责的划分;项目的每个阶段没有细分到项目工作包的层级。最终的结果是，项目进行过程中大家相互扯皮，推诿，苦的是最基层的员工，所有的混乱都直接影响这他们的工作与绩效。举个例子，上述两个项目的进行意味着上海工厂的产能需要能够满足并购和转移来的产量的需要。那么上海工厂产能的评估就势在必行了，这必将影响项目的范围，进度和成本等等。遗憾的是从项目开始到现在，上海工厂产能的评估就从来没有专业的团队做出专业的分析，而是某些领导拍拍脑袋的产物。结果就是原料买不到，买到的原料有没有地方堆放，工人加班加点生产也满足不了销售的需求。
那么这两个项目是成功的吗?结论应该是显而易见的。
成本的压力实质上就是资源缺乏的压力。如人才缺乏，原料缺乏等等。现在的世界是一个激烈竞争的世界，制造型企业比以往任何一个时期都面临着巨大的压力，尤其各种各样成本的压力。
如何让企业生存并壮大，就要有效和高效地利用紧缺的各种资源。项目管理就是有效和搞效利用各种资源的有力武器和工具。