里程碑管理实际上很像是项目管理中的节点管理，如果将胎儿怀孕过程看作一个项目，那么里程碑管理就像定期做超声波检查，在什么月份，婴儿应该发育了哪些器官，揭示出胎儿发育项目的状况，因而制定采取可能的应对措施。
在项目管理中，里程碑管理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进行检查。
1． 特性
A.横向性
里程碑管理是和项目管理中的九大管理模块不同的是，它是一种重要的项目管理方法，它具有横向性，不同的项目领域有不同的里程碑管理， 但不论是哪个领域的里程碑管理都无例外的具有横向性。
B.相对宽泛的时效性
是根据不同的项目特点确定里程碑管理的时效性，但是每个里程碑都有相对的时间点，但却不向项目中每个任务有严格的时间点或间隔，在实际项目管理的里程碑管理的实际操作中往往都有相对较宽松的时间要求，一般在电子产品的项目中至少有一个星期的可灵活掌握里程碑的审核会议的召开时间。
C.非强迫性
不是所有的里程碑的流程都规定，如果里程碑管理审核中错在重要的风险， 项目必须暂停或终止，有的里程碑管理的审核一般是由项目经理发起的， 但不是所有的项目经理都有权叫停项目，所以有些项目不管里程碑审核出风险有多大，对项目的进程甚至无关痛痒。
2. 心得和实际应对
几乎所有的项目管理流程都设置了里程碑管理的节点和检查表，但很多在实际工作中项目中里程碑管理都或多或少的被忽视了。
原因主要有以下几点
a. 不被重视；几乎所有的里程碑管理的设置时都将所有利益相关人设置为会议参加人员，但在实际会议中召开时，经常出现关键人员到不齐，项目经理不得不将里程碑会议根据一拖再拖，甚至最后不了了之，这种现象在组织项目管理的弱矩阵中出现的更加频繁，当然也和项目经理在会前的沟通也有一定的关系。
b. 流程不清，并不是所有的项目管理都清晰定义了什么条件下用开里程碑管理会议，有时设置了几个条件，但可能其中的一个或几个条件因某个项目的特殊性可能一段时间内或整个项目周期内都无
c. 项目的风险意识不足
项目利益干系人对里程碑管理的认识不足，对里程碑管理是项目管理的风险管理的意识不足。以下对实践中的这几点原因作一些浅析的实际的应对的方法分析
1．对于流程分析，在有些项目管理流程中， 里程碑管理的往往定义在某个时间之后， 如在拿到客户的订单后项目经理召开里程碑1的会议，但往往对之后多长时间没有完全的定义，
对里程碑的会议清晰的定义为某一个事件前的一星期之内必须有项目经理召开，如手机配件项目的硬模前，注意，最好将里程碑的管理会议定在某个时间之前，而非之后， 有可能的话作为下个时间的输入条件。
2． 这里再次浅析里程碑管理在项目管理中的风险预防的作用
在一些项目中， 会经常看到项目经理忙于救火，尤其在一些量产的项目中接近量产爬坡的阶段，来自客户和内部各部门的压力均会增大，项目经理抱着电话，总会被优先级更高的急事打断，当然其中有项目经理的管理方法和经验有关，但和项目的风险管理有很大的关联。
里程碑管理实际上是将项目风险分段检测的方法， 是用来降低项目整体风险， 精项目风险提前检测和提前释放的项目风险管理方法。里程碑管理很象是一把手术刀适时地切开项目的横截面来对项目进行的剖析，以对症下药的手段。里程碑的管理会议其实应该是专家诊断会。
3． 对项目干系人对风险的重视和里程碑管理的重要性，不是所有的干系人都能意识
到它的重要性和对项目风险的控制，甚至有的项目经理也认为里程碑管理可有可无，甚至有意无意的忽略的过程。这和项目经理职业精神和及其干系人对项目风险的识别的态度和里程碑管理的人相关制度也有一定的关系；当然和项目经理的沟通技巧尤其和项目干系人的沟通技巧也有一定的关系，保持正式的和非正式的和项目的发起人和客户沟通是非常必要的。
综上所述，虽然并不是所有的项目风险都会被里程碑管理所识别，但它至少可以减少项目的大部分的风险， 使项目可能的损失减少到最小，在项目的管理过程中可以通过里程碑管理降低项目风险，优化项目资源输出的途径，减少项目成本。