一般来说，一个管理规范的企业，项目管理的整体水平高；而管理不够规范的企业，项目管理的好坏一定意义上就只能依靠项目经理个人的水平了。“项目做得好不好，关键看项目经理”是很多施工企业老总讲话中经常被引用的一句话。显然，对于某个具体的项目而言，这句话是对的，但如果从一个公司整体的项目管理水平角度来看，这句话就值得商榷了。
一、施工企业项目管理的主要问题
就笔者的体会，施工企业项目管理的突出问题体现在以下七个方面：
1.项目管理无体系，项目管理的随意性大
目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，有的企业用一些简单的公司层面的制度来代替项目管理体系；一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，体系前后联系不畅通，体系没有环环相扣，很多环节不细致，无法达到操作层面。
2.施工准备粗糙，没有详细的内部核算，也没有详细的计划，随意性大
目前国内多数建筑项目往往都要招标，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面进行选择。很多企业在营销的时候非常重视这些内容，一旦项目接下来，这些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织方案等还是停留在投标阶段的水平，甚至一些企业投标的时候做给客户看，实际实施的时候忘记了当初的承诺。从项目管理的角度看，项目前期的准备工作是至关重要的，项目开始阶段的随意性，预示着项目未来的结果。
3.没有战略性采购体系的基本意识，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润
优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这也降低了企业内部的共享效应，目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。
4.既不重视外部的结算和回款，也不重视内部的审计和总结
对于施工的项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多企业的项目管理并不重视结算和回款，项目部应尽的职责，没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止，而不是通过发现问题，深入分析，寻找解决问题的办法。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。
5.安全松懈，质量在利益面前扭曲和失控
目前，很多工程项目中存在不惜以牺牲质量安全为代价、谋求“高进度、高利润”的不良现象。
6.技术既不能支持施工业务，也不重视对施工业务中的技术总结
对于工程企业而言，技术来自于项目，服务于项目。脱离项目，工程企业的技术管理就成为无源之水，无柄之木。一些企业没有专门的技术部门，即使有也是流于形式。技术难以支持项目，成为项目保证进度，提升质量，控制成本的手段，项目往往依靠自己的经验和摸索来解决问题。由于项目主要依赖于个人，在某些项目上比较成熟的技术，又难以应用于其他项目，成为企业发展的动力。
7.没有成本策划和全过程的成本控制
笔者把施工项目管理成本方面的问题总结为五个方面：
(1)缺少