每个人都有不同的角色定位,不同的角色就会有不同的角度去思考问题,在项目管理中,这个差别表现得特别明显.如果你是一名下属员工，但并没有被设定明确的考核目标，你就需要具备揣摩领导意图的能力（你的领导关心什么？希望自己如何做？做到什么程度？），以指导自身的行动；
如果你是管理者或项目经理，你没有优秀的考核制度作为管理工具，那么你就需要有超强驾驭团队的能力。如果你是一名管理者，你最关心的应该是如何带领团队创造最佳业绩；如果你是一名下属员工，你最关心的应该是如何达成领导设定的要求，让领导满意，以获取加薪、奖金、升迁的机会。
但很多时候你会发现：你的下属要么一盘散沙，要么虽很努力，但就是劲没往一处使，团队目标总是无法达成；或者是你很努力，但你的领导总不买账！加薪、升迁梦遥遥无期。
今天和大家分享的是我对绩效管理的五点思考，希望对您的绩效管理有所帮助。
一、绩效评价是否公平、客观
法律讲的是公平、客观。试想一下，如果法律本身维护不了公平、客观，那法律在人们心中就无威严性可言，法律本身也就没有了存在的真正价值。在我们看来，绩效评价就像百米赛跑中的记分员，你必须在运动员到达终点线时按下秒表，你能否公平、客观地记录下运动员的成绩，直接影响到比赛的结果排名。
绩效评价也要能够公平、客观地反映员工的真实成绩。公平和平等是两个不同的概念，而大多数企业不敢于支付差别薪资，是因为你的考核方案本身就不公平。而我们认为：公司应成为员工多付出、多回报的平台；不能公平、客观地反映员工的真实成绩，是对劳动的不尊重；不敢支付差别的薪资是对优秀员工的不公平；
其实，公司中的部分岗位是可以通过直接效益来体现个人绩效的多少（如：业务部门、生产部门），但还有很多的岗位活动是需要通过人为对其进行评价，这就很复杂，或偏“左”或偏“右”，评价难以保证公平、客观。
为了减少人为因素的影响，我们考核方案中引入了“工分法”的概念，即把这些难以评价的岗位活动细化后，每条活动设置多少工分后，对其活动进行评估。且选择其他部门主管作为评委（前提是这位主管必须清楚了解评价活动的要素）， 这也减少了直线经理作为评委后把个人感情作为评价依据的后果。这种方法一定程度上反映了公平、客观。
二、绩效管理须同员工职业规划挂钩
绩效考核不能仅仅用作对奖与罚的判定，也不仅仅是阶段性分享公司经营成果的过程。有了公平、客观的绩效评价，这些可以作为员工职业规划的基础，持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升参考的重要依据。
我们的《业务员晋升规则》，让考核结果发挥了重大作为。业务员只要符合我们规定的销售业绩时，自己就可以提交晋升申请书给人事部门，业绩达到了，无条件获得相应的晋升。业绩差的不多的情况下，我们的评委也会发挥积极作用，且直线主管不能作为评委。绩效管理和员工职业规划挂钩以来，让真正有能力的人获得了成长的舞台，内部的人才梯队也进入了良性循环阶段。
三、核方案还应该具备充当培训教材的能力
核方案一定有大量的基础数据作为演算基础，因此，要求你公司在历史数据采集上必须完善， 用好ERP信息化管理这一手段是可以实现内部信息的大量真实采集。这些就保证了考核方案用的数据不是“拍脑袋”出来的，是比较合理的。既然考核方案是比较合理的，那么考