2004年毕业后，一直就职于一家跨国集团在中国合资公司。其间见证了公司的跨越式发展，更见证了自己就职的研发部门的日益壮大。8年来，自己的成长之路，有两条交织线索，一是设计之路，一是项目管理之路。一路走来，机遇与挑战并存，无论设计和项目管理都经历了辛酸、挣扎、思索、顿悟、自信的漫长心路历程。
藉此砺志咨询征文大赛机会，浅谈一下自己的项目管理之路，并分享一下自己对于项目管理流程的心得体会。
我们公司是从事精密机械设备制造业的生产和销售，是以职能型的组织结构运营的。所有新产品开发项目的项目管理都是以研发部门为主导进行的。总结这几年公司的项目管理发展历程，大致可分为三个阶段：混沌时期、VDA时期、卓越目标时期。
混沌时期：2004~2006年，根据本地化市场发展需要，同时借助集团收购公司产品线的引进改造，承担了几个大型的项目设计及项目助理工作。由于公司弱矩阵的项目组织结构，加上公司业务高速发展，各职能部门自身的工作量非常大，使得项目在跨职能部门之间的合作举步维艰。
同时，各部门对于项目及项目管理意识的薄弱，以及公司缺乏有效明确的产品开发流程(更不用说工具及模板)，没有明确的项目职责，没有明确的项目考核机制，所以项目管理工作异常艰巨。于是，最熟悉产品的设计工程师不得不深入各职能部门，协调沟通，身体力行：计划、采购、质量、装配、检验，财务、配置及发货。甚至于无数次到供应商处返修、工艺交流、监督进度。回首当时的工作状态，懵懂、混沌，高度紧张，通宵达旦，埋头赶路，无暇回顾。
如果说，这几年最大收获是什么，不是设计经验的积累，项目管理经验的积累，而是通过与各职能部门的深入沟通合作，作为新员工的我，快速熟悉了公司文化，事业环境，公司运营体系和流程，各职能部门业务流程及特点，以及广泛的人脉关系，这为日后的项目管理工作，奠定了坚实的基础。这也是我想分享的第一点项目管理经验。
VDA时期：2007~2010年，根据公司战略发展需要，公司决定通过极其苛刻的VDA 6.4认证，以提高产品的可靠性和质量，提升产品竞争力和关键客户的市场占有率。为此，公司开展了一场彻头彻尾的公司运营流程的变革。藉此机遇，遵循VDA 6.4流程，对产品开发流程(同项目管理流程)行了全面而又细致地规划和完善。
同时与各职能部门进行了无缝整合，明确了项目责任，项目关键节点及审批流程，编制了项目文件模板，细化了项目输出要求。这使得产品开发逐步走上了规范流程，极大地提高了产品开发质量和缩短了开发周期。这个时期的产品开发阶段流程为：需求评审确认，可行性分析，项目策划，产品开发，设计释放，产品消息，工程释放，商务释放。
同时，通过年度VDA审核发现，以及各项目实施经验总结，我们对流程进行了不断的升级和改善，使得项目管理工作在公司内取得的效益日益显现，并获得了公司高层对项目管理的极大认可和支持。在此期间，自己独立担当的几个新产品项目，在规范化管理流程的导引下，也取得了极大的成功，其中某一产品，成为国内几大汽车行业指定采购设备，并主导了该领域的市场。
2009年，对于我个人而言，无论是项目管理知识的系统认知，还是项目管理技能的提升，都是一个极大转折点。在一次与同事探讨未来的职业规划的谈话时，无意间朋友提起了日渐盛行的项目管理认证PMP。于是，自己上网查询了大量的资料，结合自己多年的项目经验积累，对于PMI项目管理体系产生了极大的兴趣和共鸣。同时也发现了自己在管理管理方面很多不足之处。于是决心成为一名合格的PMP。
2010