无论国外还是国内，项目出现失控或失败还是很常见的，特别是在IT行业，项目的失控更是占有相当的比重，对此作为项目经理应该如何面对、如何收场，如何规避失控的项目?我曾经被邀请分析过一个项目的案例，在此整理出来与大家分享。
案例正文：
某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制!
面对这样的项目，该如何进行项目管理呢?
案例分析：
此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。我想对此案例从三个层面进行分析：
1. 如何避免出现失控的项目：
出现上述案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强：
销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请公司的售前工程师或其他技术人员给与配合；
建立健全企业合同评审流程，要求公司内有经验的技术人员和职能管理人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估；
在对部门、项目及员工进行业绩考核时不要仅考虑完成的营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识。
2. 如何对这个失控的项目进行补救：
至于该项目已经处于目前被动局面怎么办?我建议如可能的话先将项目暂停，并且：
(1) 首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求;
(2) 项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要投入多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权(审核批准);
(3) 尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解，在达成共识情况下继续后续工作。
对于该项目的前景分析，估计有以下几种可能性：
(1) 将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下实现一个阶段成果，尽快将该项目结项。这是双方损失相对较少的结局;
3. 已经签订此类合同后如何应对项目风险：
如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议：
(1) 不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员(客户经理)密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。提交相关分析报告给项目关键的相关负责人，特别是要提交给所在企业的主管领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权