在PMO设立之后，就需要让PMO按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：
（1）应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。
（2）能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目。
（3）能够平衡其作为项目控制和项目支持者角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO应该提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功地完成项目。
（4）进行项目组合管理和项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体战略目标。
（5）重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。
（6）能够向组织的决策层、职能经理及员工展现项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益相关者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO 的运作，起到PMO 的作用。
（7）应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、实时通讯等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。
（8）重视知识管理和持续改进。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。
项目生命期的特点
项目生命期用于界定项目的开始和结束。例如，当某个组织发现一个可以考虑利用的机会时，它通常会责成有关人员作一项需求评估或者可行性研究，以决定该项目是否值得立项。项目生命期的定义则将决定该项可行性研究究竟应该视为项目的第一个阶段呢，还是一个单独的项目。项目生命期的定义还将确定项目开始与结束时的哪些过渡行动应包括在项目范围之内，而哪些则不应包括在内。这样，就可以用项目生命期的定义把项目和项目实施组织持续的日常运作联系在一起。
大多数项目生命期所规定的阶段顺序通常涉及到某种形式的技术交接，例如，从设计要求到设计、从施工到运行，或从设计到制造。前一阶段产生的可交付成果通常要通过验收后才能开始下一阶段的工作。但是，有时如果认为所涉及的风险是可以接受的话，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。这种两个阶段部分重迭的做法往往称为快速跟进。
项目生命期一般规定：
项目的各个阶段应当从事何种技术工作（例如，建筑师从事的工作应放在项目的定义阶段，还是项目的实施阶段？）。
项目的各个阶段由哪些人员参与（例如，设计要求的制定和设计本身由哪些人员参与）。
项目生命期的描述可以十分笼统，也可以非常详细。非常详细的描述可以包括许多表格、图表和核对表，使其结构一目了然，并确保前后一致。这种详细的描述方法通常称为项目管理方法论。
大多数项目生命期描述具有若干项共同的特点：
人力投入和成本，开始时低，随之而增高、而在项目接近收尾时迅速下降。
项目开始时，成功的完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目的继续进展，成功地完成项目的可能性一般都逐渐上升。
项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。造成这种现象的主要原因是随着项目的进展，变更计划和纠正失误的成本通常与日俱增。