笔者虽然在国营单位从事项目管理工作近十年，但在学习了PMI的项目管理知识体系之后，仍有豁然开朗之感。曾尝试应用项目管理方法解决某些实际问题，但是效果并不理想。事实上，在实际工作中应用一套新机制并不像想象的那样简单。借此机会总结汇报几点体会，希望大家提出宝贵意见。
首先：需要领导认可
国营单位的项目管理，需要一种“生存环境”。
项目管理方法提倡的是“授权制”，即把包括项目的风险、成本、人力资源等的管理权下放给项目经理；而在国营单位，上述范围传统上是“领导专属”，下级大多习惯于“报批制”，即凡事都要先请示领导，否则事情不好办。
项目管理机制中，项目计划的编制贯穿项目的全过程，是真正的可执行文件；而国营单位制定工作计划往往较粗放，而且经常是“计划赶不上变化”，计划往往成为一个空架子。
其次：需要同事们支持
项目管理语汇是团队的共同语境和理念。A
当一个按职能划分的组织开发一个新产品时，开发部门的团队成员与来自经营部门的项目经理之间需要大量的沟通，尤其对用户需求的判断，开发人员能不能给予项目经理以足够的信任是团队建设的关键；而在职能组织中的国营（技术）课题负责人，几乎是一个人“包打天下”，即从了解用户需求、签订技术合同、开发产品到售后技术支持都是由课题负责人主导。
项目管理体系提出的项目管理术语，为团队沟通营造了一个完整的语境，极大地提高了团队沟通的效率，同时为团队建设提供了保障；而国营单位极少给予项目团队以系统的管理培训，大多成员不了解项目管理的术语和理念，而那毕竟不是项目经理的一个人的专用语言。
最后：需要用户理解
项目管理机制存在许多外部接口。
在一个对外合作开发项目中，首先是项目的角色定位和工作架构要清楚，否则在日后的工作中就会遇到分工不清的、沟通耗时、各说各话等问题，进而造成项目返工、进度延误等现象；而在国营单位中，用户很少能够参加到我们的开发工作中，没有参与合作的经验。
项目管理对项目经理的沟通技能要求较高，即在不同的场合、面对不同的用户，需要采用不同的表达方式，这是沟通的艺术；而国营单位技术人员出身的项目经理，在沟通技巧方面缺少专业培训，往往在遇到复杂项目、面对沟通问题时，由于分寸把握不当，造成用户满意度下降，自身也疲惫不堪。
综上所述，虽然项目管理应用难，但是我们还必须坚持推广应用，否则，在那些采用企业管理模式的国营事业单位中，随着市场竞争的愈演愈烈，由于内耗等管理原因，我们将失去整体竞争力。