在项目实施阶段，尤其是含有应用系统的集成项目，用户使用方往往会提出较多的个性化需求，而这些需求有些不在本期项目范围之内。那么问题就来了：
1、实施过程中产生的新需求该由谁来承担主要管理责任? 项目经理在这种需求的调研的深入程度上如何进行控制?这也关系到项目团队的成本管理。因为项目经理投入精力进行需求管理必然会产生额外的工作量投入。那能否直接将需求转移给产品经理?
2、就算是项目经理可以把新需求转移出去管理，那么如何能保证从需求产生到产品实现再到合同落实这个过程中每个环节都能有量化的工作价值统计?即通过哪种权益分配方案最能够调动整个环节中所有人的积极性，从而保证项目可以良性地持续地进行滚动发展。
现实工作中的项目往往牵涉范围较广，参与的岗位角色众多，项目经理一方面需要在保证一定客户满意度情况下完成项目，另一方面也面对着项目落地过程中出现的各种新问题新机会的局面。这种情况下如何定义项目经理同其他岗位的责任分工界面最能将PM价值最大化是一个复杂的问题。
3、实施过程中出现的新需求，往往也会带来新的合同机会，所以是否由专业的技术人员管理(如产品经理)，并反馈给销售经理?那么整个需求的传递流程如何才能形成闭环?或者说各岗位的分工界面如何划分。