绩效管理应该成为以人为本理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。 任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定“人”在企业中所处的角色和结构，也就是说企业的管理者通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。
如果员工的绩效表现真的是受到融合程度的影响，企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融合。因此，企业以人为本真正的含义是“企业以人的绩效”为本。要使绩效考核真正落到实处，以人为本，应该关注以下七个要素。
做好充分准备。开展绩效考核，必须事先对各个环节进行充分准备。比如在对某个业务工种人员进行绩效考核时，应该任命那些掌握该业务知识和技能的人员为考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的业务而产生误差。
要合理设定考核目标和指标。绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。
要选择正确的考核方法和时间。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。
比如排序法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励后进。但是如果所有员工的绩效都比较好的时候，排序反倒容易使被考核者产生“大家都差不多，为什么还一定要排出个一、二、三来”的不平衡心理，从而影响员工间的关系，挫伤工作积极性。
要加强对考核人员的培训。考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视态度，打分过于草率、随意。避免出现：近因效应。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。从众效应。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有所短，导致评价打分趋中于同一分值，没有差异。
要创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持，不要给考核人员施加压力，并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评，使组织中的全体员工对绩效考核有正确的认识。
要赋予被考核人员一定的权力。为了降低考核过程中的人为因素，避免趋宽或趋严现象发生，应给予被考核人员一定的权力。在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。
要对考核人员有一定的限制约束。加强考核制度对考评人行为的约束，在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。
将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须
列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
综上所述，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。