实际案例：
公司是世界500强，项目集是针对中国市场开发产品系列
1. 范围明确
2.有标准流程
3.品质目标 收益性分析都充分
4.有上市日期要求
发生问题点：
几乎所有项目都比预想的延后 也就是跟PMBOK的相吻合，主要的冲突，就是：时间
发生原因：
1.实验用资材不能按时到达（有可控不可控原因），有的需要进口，所以时间长，通关慢；有的是国内物流时间长。
2.各部门TEAMWORK不好，部门利益严重，不能很好地沟通合作
3.高层管理者不重视，认为都是日常业务
4.涉及部门多，多干系人管理不完善或者说不能很好地识别干系人
5.项目经理随意指定，有些新人也被安排做项目经理，压力大
另也没有什么职权，没有资源支配，没有极限考核，也没有动力，可能还有很多原因，需要挖掘
个人感觉：
1.在实际项目中，沟通是很重要的，这样各部门能很好地
配合，沟通中，项目经理要积极参与，或许PMO要积极协助
去跟职能和运营经理沟通，这跟个人魅力和能力也有关系
2.大的公司虽然流程很完善，但是大家对项目管理认识很薄弱，不能很好地从大局观点出发
3.项目经理是需要给予一定奖励，需要作出奖励措施。从物质或者精神经历或者是教育机会等
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