1.关于项目经理
项目经理有没有足够的技术和业务背景，或者能不能找到合适的途径和资源解决自身在不足之处的瓶颈问题呢，帮助自己在技术或者业务流程等问题上识别关键路径，并在关键路径上投入足够和合适的资源。
这些都是项目经理要做的事情，其实项目经理最重要的是合作能力，其次是沟通能力。至于其他的，在小项目里，项目经理是万金油，什么都要冲在前面；而在大项目里，项目经理是和各类专家合作，如果说要有什么指导的话，更多的是方向上的和做事风格上的引导，不是专业知识。
当然能够具备一定的技术和专业知识也不是坏事情。
2.推动力和制约力
踢开拦路虎，说得容易做起来难。项目经理的一个基本能力是解决问题，所以排除一切困难去争取胜利吧。另外，根据高德拉特的限制理论（Theory of Constrain），推动事情的最佳方式往往不是一味地增加推动力，而是排除内部的主要制约因素。
3.关于会议
开会要有目的，也要有规矩，什么会可以集思广益，什么会需要理解决议，会议性质不同决定目的。另外，你还可以规定一些会议规则。比如，我在一些会上就规定：你可以否决别人的提议，但是否决的同时，你必须提出一个能达到相同目的的新提议，否则，我们还是无法解决问题。
4.版本控制。
注重和尊重每一次设计，设计不断调整和业务需求模型变更不断，计划一直处于逐步细化而且不断修正之中，当然给开发实施人员带来的是频繁的计划调整以及修改、返工。开发实施的交付不好，再好的业务模型和设计也难以实现。
5.关于尊重
在时刻注意控制或者平衡项目的同时，管理者们都要记得给予其他人包括自己足够的尊重。
6.关于顾问方
对顾问的管理是不是达到了预期呢？
7.关于失控
没有做不完的项目，也没有谁能在失控了项目中做好项目。有时候谁控制了项目里面的问题谁就控制了项目，但是，如果谁也控制不了问题，那就是失控了。随时让大家知道这里在发生什么，领导不喜欢失控的感觉。
8.管理带来的摩擦。
管理能带来团队的力量和最佳实践，也会带来摩擦，比如频繁的会议和增加在现阶段难以落地的方法论等等。首先要保证效力而不是效率，做对的事比把事做得更快重要，确保一个团队在正确的方向上是项目经理们领导水平的体现。
9.要注意关心项目参与人的身心健康问题。
10.关于质量。
不仅甲方，乙方，顾问方都有自己的利益诉求，而且在各自内部高层，中层，基层在也有自己的利益诉求。质量交付和利益的诉求之间到底是什么关系？管理行为的布朗运动合力方向是在关键路径上吗？ 项目经理们要不断地问自己这个问题。
高质量的交付与资源的投入（包括时间，人力，物力等或者其它关键资源的投入），保证在关键路径上才能使与得到的回报成正比。