一、项目信息
2008年10月，我司与比利时的一个长期合作客户共同开发一套新产品，该项目由两款机型组成（分为油换热和气换热），配套使用，用于压缩机内部核心发动机内的介质热能转换。
当时与比利时接头的是我司PM（BOSS的女儿）Jenna。后因为Jenna结婚生孩子，她把所有的项目进程及其信息全部交接给了新招的PM-Steven。Steven在来我司前在国外一直从事项目管理方面的工作，对此任务完全无压力。2010年4月，项目进行的很顺利，样件已经通过测试，小批量订单正式下发，此次订单为200套（油，气组件各200套）。
当时客户预测了年销售额，大概是每套价格7500RMB，月销售量200套，年销售量为2500套左右，这么算来能给公司带来1800W的年销售额，对于公司来而言，该项目属于所有单项目中最大的项目。因此高层对此项目也非常重视。但是在制作首批产品时正处于我们这个行业势态劲猛之时，订单多如牛毛，产能严重不足的状态，正常批量的订单根本无法完成，因此制造部门无法抽出更多的时间来生产该新项目的首次小批量试生产。
不巧的是当时公司的质量经理离职，又暂时招不到合适的人选，质量上的很多事务无人解决，因PM-Steven工作能力强，表现出色，随后总经理任命了PM-Steven为质量经理兼项目经理。
Steven因为接手了质量经理的工作，对于该项目在首批制作时没有充裕的时间对此进行监控，只是在制作前把当时开发时的经验跟各部门负责人分享了，确定了制作工艺，技术要求及质量标准等。
该项目在制造部迫于来自总经理处的压力以及一拖再拖的状态下，还是勉强在三次更新项目进度计划的让步时间内完成了。那时，我刚刚进公司项目部，负责其他小项目的开发工作。项目完成了，比利时客户来我司现场验收产品，在验收时发现产品尺寸偏差比较大，因为是初次制作，该产品的制作难度比较大，且工艺上不够成熟，客户有条件的让步接收了该批产品，并且与技术设计部门重新定义了该批让步接收的偏差尺寸基准。客户要求我们把超出新定义基准的产品挑出返修，并且要求我们在以后的批量制作时拿出切实可行的保证措施，工艺文件，工装夹具等，发货日期待把这些相关要求全部落实到位后再另行通知。
因Steven手头事情太多，随后向总经理提出该项目的收尾工作由我来监控完成，经总经理批准后，该项目正式交接给我，2011年11月，我正式接手该项目的收尾工作。事情似乎到这里基本可以算是完结了，但是下面所发生的事情将是我司建厂以来最为惨痛的一次项目开发失败教训。
二、项目影响评估及确定方案
2011年11月，我从Steven手中正式接手了该项目，起初只是应项目收尾工作的要求，与相关责任部门开会，确定责任人在额定的时间内完成客户要求的工作（质量部门按照新基准测量每台的尺寸，挑出不合格的产品通知生产返工。协调质量客诉部门及工艺部门配合制作产品工装，确定工艺文件，及提供后续整改报告。）我在查阅以前项目文档时，无意间发现以当时样品开发期间的制作工艺及设备情况根本无法保证批量生产时所需的硬件要求。
产品要求的精度很高，但是目前公司内的加工设备都是比较陈旧的老设备，对于单台产品的制作还是可以保证的（保证的基础是长时间，优资源操作），但是如果对于批量产品制作，在之前的那段时间内不可能完成，对此我产生了怀疑。我担心生产人员未按照先前开发样品时的工艺按部就班的操作，而是随性操作，产品在总装好后，很多内部零部件的加工尺寸是不可能被检出的，内部的零部件配合紧密度非常高，如果中间产