（中煤矿山建设集团钻井工程处 汪广恒）
项目从开始实施到竣工结束的过程中，项目管理者通常面临着：项目应该做什么？不应该做什么？在这里我根据个人的一些项目管理经验做一个总结性的分析，请各位同行们批评和指正。
首先，项目管理者有很多必须做的事情
在整个项目经理部，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，主要的职能是保证全体员工协调一致的工作。在整个管理过程中要花费大量的时间在沟通和协调方面，这是PM的主要责任。
第一，项目部内部的沟通，只有保证自己的员工“沟通无极限”，才能更好的与别人沟通顺畅。若项目部各个部门的人员各行其道，这个项目是注定难以成功。项目经理的首要职责是做好项目部内部的沟通工作，保证大家的工作步骤和施工进度的协调一致。
第二，和建设方的沟通是最为重要。因为项目经理部中的大多数人是不可以喝建设方进行直接接触，项目经理是项目经理部和建设方沟通的桥梁。充分把握建设方对项目进度和质量的需求，并根据团队的开发情况及时给出反馈，才能保证项目进展比较顺畅。而建设方是影响项目成功实施的最主要因素。因此，充分和建设方沟通是增加项目成功的关键要素。
第三，项目经理要对一个项目所需资源的人、财、物等配置情况充分掌握。涉及一个项目的成败除上述两点外还受参加项目建设的人员、机械、经费等因素制约。所以合理的资源分配，是可以加快项目的进度。因此，项目经理在这之间扮演着一个“天平”的功能。
其次，项目管理者同样有很多不宜做的事情
项目经理要不要懂技术，这个话题困扰着不少人。有很多项目经理是技术出身。这会对项目有很大的帮助，但同时也可能导致出现一些常犯的错误。项目经理是一个管理者，而不是一个纯粹的技术者。在这个环节中，技术出生的项目经理就会出现以下问题。
第一，过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目总体节奏的把握。在细节上花的时间太多，必然会影响对项目整体管理，项目经理应该把目标放在项目本身的实施上，而不是过多的扎在技术的细节上作文章。
第二，项目经理个人经验是很强的，很多甚至是技术上的高手。但项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队领导者，这两个要求是不一样的。与其过分依靠个人能力，不如激活团队的潜能，让每个成员都能发挥他们的最大能力，这样对项目的帮助会更大。
第三，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决某个重要问题，会议的手段是有效的。但也注意会议效率，开会一定要为了解决问题而开，不能失去目标。
第三、项目管理者需要学会与建设方等第三方进行必要的讨（还）价
讨价还价，书面表述应为谈判能力（技巧）。是一种处理事务的手段。对于一个项目经理来说最好要具备，在日常的人员、业务等事务处理中，必然是要用到这些方式和方法。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，要和建设方、监理方等各方进行讨价还价。这是很重要的能力。
第四、项目管理者在制定计划时要协商，执行计划时要坚决
项目计划制定的时候，是要和大家沟通协商的，不然就有可能脱离实际成为“空中楼阁”。一旦计划制定好取得大家一致认可后，就是项目部的共同承诺，将进入执行阶段。执行阶段要非常坚决，不存在讨价还价的余地的。一旦出现和计划不符的情况，要严格
查明原因，督促改进。是避免在后续项目实施中预防风险措施的手段。
最后，一个好的项目管理者必须能够把握好项目收尾和合同收尾
在项目结束的时候，需要项目管理者利用合同进行再回顾和总结。在合同签署初期，项目经理已经确定了自己在整个项目实施过程中要怎么做、和要做到什么程度等事项。所以，在最后，做一个总结是十分必要的。