从我进入到软件行业以来，经常见到项目经理喊人手不够，无论是几年前做CMMI咨询，还是回到企业做管理，无论是当初咨询过的客户，还是眼前所供职的这家公司，似乎都是一样的。
项目经理汇报工作，好多问题最后都会归结到“没人做哪，人不够啊”，都在向领导要资源，要求加人！这只怕也是做软件项目最常见的现象了，但是加人真的就一定管用吗？
公司有两个项目非常“典型”，应该能回答这个问题。 一个项目是一个咨询项目，合同额不大，但由于是公司第一个正儿八经的咨询类项目，且又是公司正在拓展的业务领域，所以公司是高度重视的，但是这个项目的过程和结果让我们这些管理者感到很惭愧，项目过程几乎完全失控，不断得追加人，结果搞成个烂摊子，犹如楼市里的“烂尾工程”，最后临到验收了，还耗费公司一堆人熬通宵修改文档的低级错误。
项目搞成这样，虽然有很多客观和特殊原因，也很难说清是哪个人的责任。但是盲目答应项目负责人追加人手，没有“狠下心”来堵住这个口儿，却是其中很重要的一个因素，令本人记忆深刻。
还有一个是质量管理信息系统规划的项目，输出成果就是一篇规划报告。客户是军工企业的质量保证部门，要求我们调研他们的信息化现状之后提出建设规划。
按照原先的设想，这个项目两个人半年应该就差不多，一个业务顾问可兼做项目经理，一个系统架构师负责技术部分文档编写。一开始是这样安排的，但人员刚一确定，他们就提出，质量信息化范围很大，需要多方面的人才，任务又紧，仅有两个人不够。
我和其他相关领导商量，分析这个项目有一点特殊性，就是公司以前未做过质量管理信息系统的项目，多放些人也可以让更多的人学习和锻炼。不过，风险是有的，在质量管理这个业务方向上，咨询、产品、研发3条线上的人经验和相关背景虽然都有，但是各自有各自对业务的理解，谁也不能说服谁，公司没有这方面的“权威人士”，相关的产品也因此一直进展相当缓慢，我常感叹，不知“真理何时才能越辩越明”？万一做起项目来，也是这样，可怎么办哪？
事实证明，我们的忧虑不无道理，更没有想到的是，由于种种原因，后来我竟然无力掌控这个项目。
客观得说，这个项目虽然小，要求看似简单，却实在是困难很多，项目组需要投入很大的精力去学习新知识，熟悉新业务。客户那边又都是些经验丰富的人士，我们这边是一遇到压力，就心里发慌，就希望多个人来共同学习和研讨，提出的理由貌似充分无比，于是，开始加到4人，然后5人，6人，最后一直到7人。
就一篇规划报告，一会儿按照这个思路写，一会儿又推翻，后面参与的人写的东西，前面的人认为不行，但是前面的人也说不出来究竟什么地方不行，最要命的是对于一个有160多页、8大部分的报告，各部分之间有关联，参与的人越多，前后矛盾的地方就越多，就越难一致起来，因为大家的理解不一样嘛，争吵、沟通、调解矛盾、互相推诿、返工重写成了该项目的主旋律，就是始终在客户那里交不了稿。
本该去年年底交货，直到今年5月才勉强通过验收。这个项目论投入产出比，公司可是亏大发了。而且拖得项目组人人筋疲力尽，到了后期，当初兴致勃勃参与该项目的同事个个都恨不得离这个项目远些。
这个项目失败的教训是深刻的，我可以总结出很多很多，比如类似的项目公司就不
该去做，比如商务运作应该更积极一些，比如不该请外部专家指导没啥用，反倒耽误了时间，自乱了阵脚等等。
在项目管理上更是漏洞百出，但是有一点，我常常反思，这样的项目，如果当初就坚持只放两个人呢？其结果不见得会比现在好，但至少不会比现在更差吧？
增加了那么多人，最后实际干活的，不还主要靠这两个人吗？这两人期望靠别人不也没靠上吗？在已经很清楚无论怎样都很难高质量完成任务的前提下，多增加人手不是添乱吗？