笔者一直从事通信行业软件开发工作,下面结合PMBOK谈一谈自己的工作与学习体会,希望对大家有所帮助。最近刚刚结束一个项目,以下简称S项目,就以此次为例来来说一说。
首先简单介绍一下S项目. S项目的目标是在用户上网的同时为用户实现语音通信接续功能。S项目作为一个项目具有以下项目的特点:
临时性: 该项目的整个周期从2011年8月份开始到2012年5月结束。
独特性:该项目的独特性体现在它提交的成果完成了一个新的功能开发。它是一个较大 的复杂项目,分成了2期进行开发,并且在二期开发中还包括两个子项目。
在本人所在的公司,一个项目的干系人通常比较多,而且复杂。其中主要的干系人是产品开发负责人,产品范围负责人,项目集负责人,职能经理。
其中前面两位对项目的质量和验收影响最大,后面通常在项目初期确定资源的时候影响较大,后期影响相对较小。
就公司的组织架构而言,公司应该是属于矩阵型的架构,一个team是跨职能的team 。从项目经理的权限和职能经理的权限来说应该是弱矩阵结构,因为虽然有一位员工作为team leader, 但他并没有太大的权限,还有50%的时间是要参与项目开发的。Team leader大多数扮演的是一种对外接口人的角色。
项目的周期是启动,规划,提交和收尾。
一.启动
这个可以对应到PMBOK上的启动过程,从项目集经理处获得授权做这个项目。Team leader开始准备项目启动的材料,项目组成员开始做项目的预研。这个阶段team leader做的工作比较多,确认项目范围是否确定,项目完成的日期,项目组成员和其他硬件资源是否已经准备好,项目之外的support资源是否已经准备好。
二.规划
对应到PMBOK上的规划过程。规划过程是保证team 成员能够正确理解项目内容和承诺目标的实现。项目组成员中的system manager会创建WBS,把项目范围划分成小的活动,项目组中的开发人员和测试人员根据这些小的活动去估计effort。Team leader根据估好的effort去排项目计划。根据项目计划确定最终交付的时间。
估算成本和制定预算对我们这种项目来时一般都是指时间成本,基本上预算之中的10%是做一些其他的和本项目无关但是又比较重要的活动,例如bug fixing等。
在风险分析和应对方面,主要体现在和其他项目的依赖性方面。例如S项目就和一个同时开发的E项目在测试方面有依赖性,E项目如果延期交付就会影响到S项目的工期。S项目的一个缺陷就是在此时没有做好风险应对计划,造成后期测试的时候非常紧张。
三.提交
提交包含了PMBOK上的执行和监控两个过程组,包含从规划开始到最后提交这一段时间的过程和进行交付的动作。在项目执行过程,项目组成员的劳动都是在这一阶段体现的。
Team Leader在执行过程中的主要任务是组建项目团队和建设项目团队以及管理项目团队,向项目集经理汇报项目的进度。而指导与管理项目的执行在我们公司这种弱矩阵架构中,并不是太突出。因为team leader也只是项目组中的一
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