对于猎头，我们大部分的人都没有太大正面的感情，甚至可以说讨厌，所以这是一个经常遭受打击的职业。个人能力与努力程度并不能保证一个项目能够取得成功。在何光祥先生的管理模式中，他反复强调“团队合作”这四个字在项目管理中的重要作用。
第一次见何光祥先生时，他正与一个猎头分析一个项目经理的候选人简历。他指着一摞的简历告诉来访者说：“我们要从这近百份的简历中经过内部猎头的充分讨论，筛选出1%的候选人，再一一联系，推荐给客户。”对这么多的候选人进行筛选并不是一个猎头就能完成的工作，因此，在何光祥的管理模式中，他一直强调“团队合作”这四个字的重要性。
我们来看看，贯穿项目管理全过程的团队合作是如何发挥它的重要作用的。曾任法国某猎头公司总经理的何光祥并不讳言他目前的管理模式大多来源于国外知名猎头公司的管理经验。2003年，何光祥带领自己的一个团队，自创了“HR Partners”猎头公司。猎头分别来源于加拿大北电、摩托罗拉和美国享氏集团等知名企业的经理人员。 团队合作完成项目是猎头的一个行规。猎头与企业的招聘经理完成职位招聘的不同之处在于，猎头的完成过程从搜集大量的客户信息、客户的竞争对手分析、确定目标等，都不是一个人就能轻易完成的，必须通过团队协作和公司开放的沟通才能实现。
就我们所知，HR Partners采取的是项目管理制，规定没有把握的单不能接，接到客户的定单后，项目经理首先要深入了解客户需求，如客户为什么需要招聘这个职位？要求具备什么样的具体条件？这个职位在组织中的地位如何？客户在同行业中处于什么样的地位？企业文化是怎样的？与客户企业的有效沟通对成功猎取理想人选至关重要。而最重要的是，这个分析过程就是排查自身是否有能力接过这个项目的过程。
当完成前期分析后，这个项目就会分配给相应的猎头去负责(如市场营销类的高管职位由市场类的猎头负责)，但并不是由猎头单独完成。何光祥经常会亲自与猎头一起共同分析这个职位的行业环境，并拿到客户的竞争对手的详情进行对比。然后分析公司本身是否有相应的资料与资源，对内部资源进行分析与搜索。
然后是在圈定一批候选人后，项目组会对候选人进行前期的筛选，然后对这些候选人进行电话沟通，了解最基本的信息。在这些信息的基础上分析其跳槽的可能性及其所具备的基本能力。之后才是正式的约见面谈，通过面对面的沟通确认其具备的能力与经验，考察候选人的核心能力。这样慢慢缩小候选人的范围，最后生成评估报告交给客户。
由于进入猎头公司的都是有过中高层管理人员经历的人，薪酬已不属于猎头的考虑范畴。如何有效激励猎头？何光祥的经验是，对猎头提供有效支持。“交给他们一个项目时不能就此将他摞到一边不管，而是要经常与猎头沟通，提供各方面的信息与建议，这不仅会帮助他们完成项目，也可以帮助他们成长。”何光祥说，“从事猎头工作的人，都承受着非常大的压力，都渴望成功。而分解压力、推动成功的途径只有一个，那就是提供有效支持。”
这种支持包括来自周边资源、圈子内的关系及职位的行业关系等方面的支持。在何光祥看来，猎头完成一个任务并不完全取决于个人的能力，而是带有一事实上的运气成分。因此，猎头完成一个项目并不容易，而完成后都会非常兴奋。作为总经理，支持他们完成的最好方式就是提供资源或信息支持。