随着海外市场的快速发展，项目管理日益变得重要,其管理成效的好坏影响着企业的可持续发展能力。面对企业4台机组关停、大量劳动力富余的困境，大唐淮南田家庵发电厂敢为人先，毅然向国际电力劳务市场进军。从2005年7月到2011年的6年间，累计向海外派遣员工近1500余人次，调试、保运机组总容量158万千瓦，现已建成印尼芝拉扎电站、土耳其SILOPI电站两大海外电站长期运维基地，成为践行集团公司“走出去”战略和“国际化”战略的先行者之一。目前，其海外市场收入不仅占据了该厂多经产业效益的半壁江山，还日益成为“大唐田电”国际品牌的展示窗口。
田家庵发电厂海外项目开发经过近6年的发展，实现了机组调试、工程监理、电站运维、大小修承揽、密封件产品服务等电站服务业延伸一体化的跨越式发展，也逐渐形成了适合自身特点的海外项目管理模式——在两级管理模式的框架下，融入了大项目管理模式。此模式突出了企业作为生产经营管理决策中心的地位，项目部作为生产活动的组织和执行中心，而实业公司成为了所辖海外项目管理监督、协调服务机构。
就目前管理模式存在的一些问题，该厂又提出进一步改进和强化项目管理，包括完善绩效考核体系、明晰职责权限、加大项目部整合力度、合理优化资源与人才配置等。根据前期各项目运作中的体会，我们将从人员、队伍、技术、财务、对外协调、文化建设等管理方面进行了一些思考和总结，希望对大家的职业思考有所裨益。项目管理培训
针对人员管理，我们要三管齐下打造“铁的营盘”。
海外工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。其中，项目部管理人员是一个项目的龙头，项目经理更是指挥中心的大脑，对项目的成败起决定性作用。雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等，都是对项目经理最基本的素质要求。因此，首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。
其次，项目部人员的内部管理要有严格的制度。具体的岗位职责要分工明确，让每个岗位人员都清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，更要强调协作理念。一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务，更需要切合实际的制度提供保障。在实践中，田家庵发电厂针对海外项目基地的实际，制定了一系列涉及外事管理、劳动纪律、安全管理、应急预案、党建思政各方面规章制度，实现了海外项目的流畅运转。同时，在根据当地实际和变化不断进行动态微调的情况下，还应注重执行力度，只有这样，才能把“流水的兵”打造成“铁的营盘”。training.mypm.net
再者，要对项目部管理人员坚持四个学习的教育。一是自身的政治理论学习，培养正确的价值观、挫折观，先做人，再做事;二是向经验丰富的老师傅学习。老师傅经历的多、看到的多、处理的问题多，拥有丰富的经验，要想成功运作复杂的海外项目，必须虚心向他们学习;三要向身边的同事学习。每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、吃苦耐劳作风上的等，都需要大家看在眼里记在心上，相互取长补短，努力把自己培养成一名复合型人才;四要向一线员工学习，因为一线员工是对生产具体操作技术最具有发言权的亲历者，机械设备试转、系统调试、运行操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的安全生产方案。
只有对项目人员进行科学、有效的管理，才