早在修长城时，中国就有了项目管理，然而成熟的项目管理体系及认证在中国生根发芽却是从1999年开始，其后就是项目管理模式与中国传统企业管理体系艰难磨合的10年。
广袤的中东沙漠里，中石化与美国工程巨头肖集团（Shaw）麾下的石伟公司(S&W)激烈地争论了三天三夜。
作为建设方，中石化的750吨吊车由于下一个项目的需要，必须10天内离场，可是总承包方石伟公司却迟迟不批准中石化针对当前项目的吊装方案。时间一分分地过去，如果不能在剩余的时间内完成吊装，意味着整个工程延期。而施工方案没有被通过，责任完全在中石化，项目将宣告失败。为说服总承包方，中石化必须在项目管理流程与细节上与总承包方进行讨论与博弈。这对中国企业的项目管理水平是一个考验。
“作为中国的大型国企，虽然领会项目管理知识体系（PMBOK）的时间不长，但我们很清楚：项目管理的关键要素是，对于项目范围变化的管理和沟通的管理都要灵活运用，恰到好处。”中国石化第二建设公司沙特分公司项目经理张立新对《商务周刊》回忆说。
项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系（PMBOK）于1999年由国家外国专家局培训中心引入中国。该培训中心副主任郑杰介绍，目前中国已有60多万人参加了项目管理知识体系培训，有近5万人参加了PMP认证考试，3万多人获得PMP证书。“在项目管理知识体系进入中国的十年中，许多中国大型国有企业的项目管理水平不断提高，并能够以此来应对国际市场的挑战。”他说。
中石化在沙特与石伟公司的碰撞就体现了这一点。
勇敢的国际碰撞
2008年1月，中国石化第二建设公司沙特分公司拿到了沙特国家基础工业公司（SABIC YANSAB）的沙特丁烯/芳烃抽提（B-BTX）项目设备安装的工程合同，石伟公司是该项目的总承包方。
在项目设备安装中，大件吊装是中石化面临的第一仗。这个项目中有6台芳烃抽提塔，中石化计划使用自有L-750型750吨履带吊车主吊，采用“2车3点”的特殊吊装方法，确保吊装时不弯曲、不变形，并在一个月内完成大件吊装作业。
但是项目一开始中石化的吊装方案就遭到了质疑，石伟公司要求对中石化提交的吊装方案进行地耐力承受实验，提出逐台报批的吊装方案，成熟一台报批一台。这是他们所没有遇到过的。
“这就要求我们不得不投入大量的管理工时。”张立新说，通过加班加点，仅一周时间中石化方面就完成了4台提塔的吊装。这让他们松了一大口气，但剩下的两台提塔，双方出现了更大的矛盾。
石伟公司先是对中石化L-750型750吨履带吊车的吊装能力提出质疑，要求中石化提供由中国制造的主吊车平衡梁详细设计、计算资料供审核；所有的吊装机具、索具都要重新交由第三方检查机构检验通过，包括主吊车使用的滑轮组运动是否顺畅、吊装用的钢丝绳强度够不够等等。
对于这些要求，张立新等人感到有些莫名其妙，后来才知道是因为石伟公司前期工作出现失误。张立新说，后两台塔重量不超过100吨，但是高度近90米，底口直径只有2.5米，属于超长超细特殊设备。这样的设备属于“非自立设备”，在吊装之前必先安装40多米高的钢结构做保护。但是，在由石伟公司提供的设计方案中，这两台塔却写的是“自立式”，因此中石化最初也是根据“自立式”来编制投标文件和施工方案。石伟公司没有承认这个错误，同时又担心这两台塔安装后因无法自立而产生的变形等危险。
石伟公司在邮件中提出，“由于中石化不具备大件吊装能力，我们将继续沿用长期合作伙伴来完成这项任务，并承担因此超出的费用。”张立新说，石伟公司意图拖延时间，逼迫中石化先安装钢结构，同时放弃另外两个塔的吊装。