01以工作和结果为导向
真正的团队必须是以工作和结果为导向的，并且能够把结果做得符合要求。项目团队必须基于项目工作任务来建立团队成员的共同成就感，使大家形成一个利益共同体。
只有具备了共同成就感，团队成员才能自觉遵守共同行为规则，成员之间才能够相互支持和相互合作。尽管可用于激励团队成员的因素很多，如高收入、高地位，但是最终的因素还是成就感，其他许多因素都要归结到成就感。
真正激励人前进的是自信的成就感，而不是任何别的东西。
有些事情，哪怕别人没有给你足够好的评价，但你自己认为是有价值的，你自己心里对做好它们有足够的成就感，那你也很乐意去做这些事情。
02全方位的沟通
在真正的团队中，成员之间会开展全方位的沟通，充分共享信息。而在假的团队中，成员往往尽量滞留信息，不把信息告诉其他成员，以便利用信息使自己具有某种独特的优势。
信息资源与物质资源不同。物质资源通常具有独占性或消耗性，我有你就没有，或者用一次就没有了。信息资源则具有非独占性和非消耗性，可以重复利用。我不会因为与别人分享信息，而减少自己所享有的信息的份额。我与你分享了信息，当你有相关信息时，也就会愿意与我分享。这样，不仅能使信息得到最大限度的利用，而且能促进大家之间的合作。
一个愿意与别人分享信息的人，才是真正自信的人。如果你不敢与别人分享信息，就说明你不自信。
03每个人都是核心
在真正的团队中，每个成员都会在某个时候或某个方面成为团队的核心，不会有任何一个成员总是处于附庸的位置。
团队领导必须定期或不定期地反思一下，在这个时期是否有某个成员根本没有在任何一件事情上起核心作用。如果是，那就要故意给这个成员创造一个机会，请他来起核心作用。
例如，团队外出郊游，就可以交给平时没有机会在工作中起核心作用的某个员工来组织。在组织这个活动时，他就是团队的核心。
每个成员都能在不同的方面或不同的时候成为团队的核心，对创造、维持和加强成员对团队的归属感是非常重要的。那些能力稍差、岗位稍次的人，也是项目团队必不可少的组成部分。
04成员愿意做岗位之外的事情
在真正的团队中，每个成员不会仅仅把自己定位成所在岗位的员工，而是愿意做团队需要自己又能做的任何事情，愿意随时为其他成员提供帮助。而在假的团队中，成员在做一件工作之前，往往要先考虑“这是不是我的工作”，试图把工作推给其他成员。
在真正的团队中，分工和岗位都是相对的，每个成员都不能局限于自己的岗位，而应该随时准备好做任何所需要的工作，准备好给别人补位。就像一支足球队，如果每个球员都局限于自己的位置，球队肯定是不能赢球的。
也正像《第五项修炼》中所说，员工仅把自己定义成自己岗位上的人，是妨碍组织成为学习型组织的一大障碍。员工首先是所在组织、所在团队的成员，然后才是某个特定岗位上的员工。
05成员乐意做出决定
在真正的团队中，成员乐意在权限范围内做出自己应该做出的决定，并愿意承担与此有关的责任。而在假的团队中，成员会因害怕承担责任而尽量避免做出决定，总是设法把问题上交。
不仅只有具备相应权力的人才能做出相应的决定，而且只有愿意承担责任的人才敢于做出相应的决定。不愿意承担责任的人，肯定不能成为好的团队成员。
如果成员不做任何决定，不仅成员得不到应有的锻炼，而且容易使他们成为旁观者。因为决策是领导做的，当执行效果不好时，成员也就可以嘲笑道：“领导也就是这个水平。”
06成员乐意在
任何时间工作
人们处理工作与休闲的关系，可以有三种模式：第一种是工作与休闲的界限比较模糊，两者在一定程度上相互融合;第二种是工作与休闲相互独立，界限明确，井水不犯河水;第三种是工作与休闲相互对立。
白领和专业人士，比较容易采用第一种模式。干体力活的人，比较容易采用第二种模式。我们不鼓励人们采用第三种模式。
项目团队成员，只要不是干纯体力活的人，都应该采取第一种模式。工作与休闲的界限比较模糊，两者相互融合，是指工作中有乐趣，休闲中有工作。
休闲不只是为了玩，而且也是为了学知识，为了工作发展。只要有心去培养，专业人士应该是可以做到这一点的。作为白领，作为专业人士，作为管理者，你只在八小时以内工作，那是远远不够的。