大自然多姿多彩，物种也是多种多样，社会上的人有千千万，项目经理的管理风格也各有不同。很多时候，项目管理需要因地、因时、因人、因项目而异。抛去这些因素，寻找共性，做一个“导航”型项目经理。
我们用“导航”开车，既有方向感，又灵活。在自己特别熟悉的路段，可以很有把握地抄近路，这时只把导航当成一个参考。而在多数我们并不熟悉的路段，就按“导航”的指示行进，这样至少不会偏离大方向。
如果是一条全新的路，自己从来没走过，按照“导航”的指引走，我们的行车效率往往也是很高效的。如果我们作为下属或者作为关键相关方，是不是也希望能够遇到像导航一样的项目经理？
导航仪如果高效，内部应该有一个很好的地图系统，有清晰的路径图。就像《PMBOK指南》中5大过程组、10大知识领域的49个管理过程
项目经理与下属谈话时，貌似随意，但头脑中一直装着这个知识体系，根据收集到的信息判断目前的状况，这样谈话就不盲目，沟通就有高度，才能有效地进行过程控制。
做一个佛系项目经理很容易，而做一个导航型的项目经理很累，这是因为导航型项目经理除了具备理论体系之外，还需要做好以下的工作。
第一，脑子里装着所有人的工作
该做什么，不该做什么，做了什么，做得怎么样，得都在心里有本账
第二，反应快，思维足够敏捷
在洞察全局的基础上，项目团队成员要做的事情，项目经理全得想在前面。遇到具体问题，别人一张嘴，他就知道这是要讲什么，他的思考和判断全在前面。
第三，思想要成熟，思维成体系
对于复杂棘手的问题，项目经理要有理论体系，还需要有业务体系，关键时刻可以指导、点拨团队成员、为团队赋能、和团队一起把事情做成（当然可能不只是下属，还包括重要的项目相关方）。
有一些项目经理，上面说的这些情况全部都能做到。而且，如果有一件事没有做到位，他们会自我反思为什么会这样、原因是什么、思考自己哪些地方想的和做的还不到位，把反思形成经验、教训，再纳入自己的思维体系中，这样自己就做了PDCA的循环。
而有的项目经理，没有一套自己成熟的体系和方法，结果工作处处落后，事事被动。一个项目做下来，客户和领导不高兴，团队成员不开心，自己还觉得委屈、憋闷，这就是没有做好导航，头脑不灵活的表现。
为弥补管理者头脑反应和判断能力的不足，可以使用一些管理工具。不管以什么方法，只有弥补了这些不足，才能成为一个合格的管理者，成为合格的导航型项目经理。