做为一名合格的甲方项目经理，起码要有以下几种能力。有了基本能力之后，才能加强对乙方项目的管控。优秀的甲方应该有更高的标准，但基本是天分+勤奋，缺一不可。
01会沟通
甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。
在与乙方沟通时，遇到高水平的乙方就比较省心，遇到水平一般的，就比较麻烦。比如对业务不熟的乙方，会误解关键用户的需求;对技术“执着”的乙方，会埋头于所谓技术难题的研究，而忘记项目的主要目标。
所以，与乙方的沟通时应该注意
第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正;
第二，在沟通时，还得让乙方认可你。要建立互信和权威，这完全取决于沟通技巧、项目经验的丰富程度以及较高的技术水平。
与业务部门用户沟通的时，会出现的情况则不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态：
第一，认为信息化无关紧要。手头的事多的是，不在意信息化的工作，配合上有问题;
第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念。只能描述个大概，技术人员听不懂。这时，项目经理就需要发挥沟通的力量，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务语言进行转换让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路。
与不同级别领导的沟通比较复杂，基本要看个人技巧了
第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是中介;
第二、领导都很忙，项目经理需要让领导有时间把需要决策的事做好。如何让各部门领导心甘情愿地支持项目是个技术活。那种拿老总来压制各部门的做法，可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却后患无穷。
02会技术
甲方项目经理在技术能力上通常都有不足，这样就容易被乙方牵着鼻子走。
比如，如果对技术不了解，也许就会答应乙方的方案，有时很正常的需求，乙方说太难了，如果做要几十个上百个人天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实并不是。
这时，如果技术底蕴浅，就被忽悠了。所以，一个合格的甲方项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做好。
03要细心
细心也隐含着主动的意思，是指对于项目中隐含的问题要细心的及时发现。
对于一个信息化项目来说，唯一的责任人就是项目经理，唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。而乙方为了快速结束项目，会把一些隐患回避，业务部门的同事因为只是参与，没有责任，所以不会很积极的去发现问题。所以，甲方项目经理就必须去细心的分析项目，找到隐含的问题，如果在系统上线了，乙方撤离现场了，才发现问题就晚了。
经常做项目的同事应该遇到过，项目验收了，实施人员撤离了，却发现问题不少，或者问题挺严重，这时想再找人维护，比登天还难，要不就是人不来，要不就是加钱。当然，如果遇到职业素质良好的乙方，另当别论。
04会带团队
作为甲方项目经理，需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程，这么长的时间里，如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度，这时主要决定于项目经理的个人能力、为人，只有建立起信任，让大家都信服你，工作才能推进下去。
其实，这也是项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺，靠高层权力获得的暂时