在进度管理中，项目经理会遇到很多困惑：业主的工期总是很无奈、检查总是没完没了、团队对定好的工期总是没信心、自己的时间总是不够用，如何在进度管理中杀出重围，项目经理需要练会“三板斧”。
第一板斧:配置资源
进度计划是围绕工期目标确定的。近几年，国家一直在要求合理工期、合理报价。但就工期而言，一定是不合理的，这是工期目标的基本特性。工期目标的不合理不是由于政治、（气候）环境等因素对工期的“加速”，而是指业主确定的目标与施工单位拥有的履行能力之间存在着“天然”的差距。因此，项目经理不要去尝试探讨工期目标的合理性，而是要把精力放在目标的可行性上。
一是配置“硬资源”。“硬资源”是指完成进度计划必须投入的工料机等生产要素。项目经理要做的是，寻找进度计划与现有资源完成计划能力之间的工期“缺口”，然后通过优化资源配置，用资源置换时间来弥补“缺口”，保证工期目标的实现。
二是配置“软资源”。“软资源”是指完成进度计划过程中的管理环境。项目在组织实施过程中，一定离不开政府、行业、业主、监理、企业法人等项目外部组织的监督检查，这些个人或组织我们称之为“项目利益相关者”（指能影响决策、活动或结果的个人、群体或组织）。项目利益相关者的管理目的不同，对项目的管理期望也不尽相同。因此，如果要顺利地完成进度计划，项目经理不能把项目放在一个静态的系统中看待，更不能把项目利益相关者的管理要求当成“干扰”，而应视为一种“资源”。据Standish Group的调查，成功的项目中有61%是由于项目得到高管层和组织的有效支持，而失败的项目中有70%是由于高管层的能力和支持力度缺乏。受管理的角度和专业能力的限制，项目经理也不要指望项目利益相关者能够主动理解并支持你，而是要明确并管理项目利益相关者的需求，尽量统一各项目利益相关者的期望，从而为进度实施创造良好的管理环境。
第二板斧:动员和激励
如果说在第一板斧——配置资源中，项目经理的角色相当于班长或连长，那么在第二板斧——动员和激励中，项目经理的角色就是政委或指导员。
一是全员参与。项目经理要组织全体人员参与进度计划的制订，这不仅可以充分获取信息、集思广益，而且可以统一思想、明确目标。
二是营造氛围。仅仅制订了进度计划还不够，项目经理还必须学会“造势”。除了传统的口号、标语，还必须借助网络、手机媒体等新媒体的力量。新媒体的作用不仅是影响范围大，而且能够实时反映项目的动态，从而能够及时肯定优秀员工的成绩。总之，要发挥舆论导向的正向作用，坚定完成工期目标的信心。
三是阶段激励。进度计划中不能仅设置最终验收节点，还应当设置里程碑节点。里程碑节点是个“小目标”，但有显著的指路明灯的作用。茫茫黑夜一盏明灯会给人不断前进的动力和希望。因此，目标不能太遥远，并要阶段性激励。采用鼓励和奖励等正面激励的手段会使项目团队保持旺盛的精力和激情，从而从一个里程碑冲向下一个里程碑，最终实现工期目标。
第三板斧:自我管理
一是管理情绪。在进度计划实施过程中，一定会遇到各种困难、问题和周折，在这种过程中，项目经理作为整个项目的“带头人”，一定要保持激情，传递正能量和正思维，绝不能把抱怨等负能量传递给项目团队，避免在管理中形成“踢猫”效应。项目经理要对工期目标充满必胜的信心，要具备鼓舞和影响力，如果一个进度计划连自己都不相信，还怎么带领团队去实现呢？
二是管理时间。在进度管理中，项目经理既不能当“甩手掌柜”，也不能当“救火