在快速变化的商业环境下，变革过程的复杂程度和风险程度加剧，这对组织的收益获得能力提出了更高的要求。据调查显示，只有35%的组织在计划的变革中测量预期的收益，而且只有25%的项目集能够达到预期收益。如何使组织成功地获得预期收益是现代项目管理一直关心的问题，“收益”这个词对于很多人来说都不陌生，项目集收益实现管理确保了组织战略落地过程的一致性和有效性，让组织在纷繁的变化中拨云见日，直达收益。
项目集管理方法提供了更加系统有效的收益实现管理解决方案，它从两个层面解析了收益实现管理：①对于收益定义与来源的理解。②对于收益实现的项目集管理过程和方法的理解。
1、收益是什么？
首先，我们需要明确对于一个组织而言收益到底是什么。一种普遍的狭隘观点认为，收益就是与成本消减或者收入增加相关的。我们倾向于(美国)项目管理协会(PMI)对收益的如下定义：“收益是向预期接受者提供具有实用性、价值或正面变革的行动和行为的结果。”从这一定义中，我们可以看出组织考虑收益的首要原因是各利益相关方能够从规划的变革中体验到实现它们所带来的成果。
这里必须强调一下，收益是正向的还是负向的取决于预期接受者的视角，同一个收益对不同的利益相关方而言可能有截然不同的理解与感受。因此，清晰定义组织收益目标就显得尤为重要，这些收益目标必须是为了实现组织战略目标而设定的，并且是可衡量的。
2、收益从哪里来？
首先，从PMI对收益的定义中我们能够看出变革和收益是有区别的，这个区别很重要，它有助于我们理解收益实现的过程。
我们通过一个简短的例子来直观感受一下收益产生的过程。某组织希望引进项目管理方法来增强组织的项目管理能力，从而提高项目成功率，为此招聘了项目经理，并且要求IT部门引进先进的项目管理平台系统。IT部门为此调研需求，成功完成了IT系统的部署和交付。此时，我们能够认为组织期待的、更强的项目管理能力实现了吗?显然这个能力还没有获得。项目管理平台只是给组织提供了一个提升项目管理能力的使能器，但是，如果组织没有改变相应的管理文化，以及没有将这种能力应用到真正的业务部门，并且业务部门员工管理项目的工作方式没有改变的话，那么组织期望的诸如提高项目按时交付率、提高项目质量等成果就不会实现，组织期待的提升项目成功率这一预期收益也就无法实现。
将例子中的过程总结如图1所示，我们可以更清晰地看到，收益实现不单依靠项目交付所产生的新的能力(使能)，还需要通过组织的商业变革过程将这些新能力在组织中成功产生期望成果，最终才能为组织带来预期收益。由此可见，合理设计并管理好项目产出以及相应的商业变革过程是帮助组织达成预期收益目标的必经之路。只有理解了这一点，我们才能真心拥抱变革，在变革中主动寻求收益实现的最大化。
3、收益实现管理：项目集管理的根本所在
与项目集生命周期相比，收益管理一般要早于项目集开始之前。这是因为，组织在商业战略规划阶段就已经开始了对于战略收益的战略论证，通过战略分解和平衡计分卡等方法，可以明确将组织战略转化为对项目集的具体战略目标要求。
4、收益识别、分析和规划——项目集收益实现的结构基础
项目集战略目标需要严格承接源自组织的战略目标和商业论证，收益地图(Benefit Map， BM)为项目集收益实现