项目管理的发展道路也不是一帆风顺的，在项目实践中也会遇到各种困难和困惑，经过对项目失败原因进行分析发现，不会犯错的项目经理是没有的，只有不断的试错才能练就更加适合自己的管理方法。
除了项目的外在原因导致项目失败之外，项目经理本身存也存在着一些误区，这往往在项目管理中起决定性因素，会对项目实施造成直接或间接的负面影响。在本文中，我们将就项目管理中常见的四大误区进行介绍，并就项目经理如何走出自己这些误区给出具体建议。
误区一：需求变更只告诉开发同学，忽略了其他同学
说一说需求变更的事儿，项目经理会经常闹出一个趣事就是某个项目需要变更，先与开发同学商量，商量的如火如荼，非常热闹，可是项目经理在确认变更进度的时候，发现测试同学居然什么都不知道，当时尴尬的氛围可想而知。
解决方法
当项目需求出现变更时，除了要做好记录，还要让需求组对需求进行评审，并将结果反馈给大家，形成日报或周报。再把相关人都要召集齐，例如需求组同学，开发组同学，测试组同学等。
当面沟通完毕后，进行WBS任务分解，每周会有站立会，各小组的组长会组成一个需求变更管理会，管理方会长由甲方或乙方的一个Leader担任,当需求出现变更，各个组长是要知晓这个情况的，并把变更情况通知到各个组员。
误区二：永远站在开发同学的对立面
外界一直盛传项目经理和开发同学是很典型的冰与火，两者不相容。
其实我们的关系没有那么紧张，甚至不少PM和开发都是好基友。
但是，有的项目经理在需求评审会上，不知道为什么。好像一下子就进入到那个角色中了，咔嚓一下就站在了开发同学的对立面上，死活都不能听开发同学的建议，哪怕开发同学是对的，因为那样似乎会伤害到项目经理的自尊心。
解决方法
其实恰恰相反，项目经理与开发应该是站在同一个方向才对，我们的目的只有一个，就是让项目按时交付。而项目按时交付的的必要条件就是有效沟通，何为“有效”呢?
如何确保你说的内容对方已经接收到，保证对方已经理解你说的话，最好办法就是让对方复述你的内容;
我们理应抱着一个开放的心态，只要是对项目好的，谁的解决方案好就采纳谁，调整好自己的心态很重要。
误区三：不去争取资源，只会等待结果
项目经理不够主动的话，很多事可能都会在手边溜走。比如和某个部门合作，对方评估需要1周的开发时间，但是要1个月后才能开始，这时候你是接受这个结果还是再去想办法协调解决呢?不要觉得答案这不是很明显吗?却有不少项目经理都会选择第一个。
解决方法
需要对方怎样配合，然后跟对方继续交涉，总会有一种方式解决目前的问题。例如让对方现在启动开发，但是每周可以少做一些，是不是可以呢? 所以项目经理是需要积极去推动某些事情的进展的，协调资源的方式有很多种，这时候可以上升跟自己的老大汇报一下目前的进展，说清楚自己需要的资源。
误区四：忽略与业务部门配合时需要的时间和人力
有一个很严峻的问题，就是需求事前沟通的较少，没有给其他业务部门预留足够的配合时间，导致时间和人力都很紧迫，协调不开。
解决方法
做项目经理情商很重要。你可能技术或是管理的某一方面是短板，但是人际关系的协调正是体现情商的时候，所以项目经理在跨部门展开合作的时候，需要给配合的业务部门预留出足够的响应时间，需求先沟通再评
审，提前告诉对方，让对方提前有个心理预期。
在需求评审后需要让对方在第一时间对项目开发周期和人力成本的评估，双方校准配合时间，风险一定要提前暴露出来，这时候，项目经理一定要制作一份项目开发甘特图，颗粒度具体到每天/人。每天都要跟进开发进度，落实进展。